Una de las áreas de mejora habituales en las organizaciones es el conocimiento real y objetivo de la satisfacción del cliente. A pesar de la importancia que tiene esta información, con mucha frecuencia se utilizan métodos poco adaptados a las necesidades y la realidad de cada organización. Un ejemplo muy extendido son las encuestas de satisfacción basadas en modelos genéricos, en las que se le pide al cliente una valoración numérica sobre su satisfacción respecto a cuestiones como la calidad del producto o servicio, los plazos o la relación calidad-precio. La información que aporta este tipo de encuestas suele ser de poco valor real, como habrá podido comprobar todo aquel que lleve tiempo haciéndolas y haya intentado interpretar y extrapolar los resultados numéricos para identificar posibles áreas de mejora.
Para intentar mejorar esta situación durante los últimos años se han puesto de moda algunos enfoques alternativos y aparentemente prometedores. Uno de los más populares es el Net Promoter Score (NPS), un método que destaca por su sencillez, ya que realiza una sola pregunta: “¿Con qué probabilidad recomendaría el producto/servicio a amigos/colegas/familiares?”. La respuesta se valora mediante una escala de 0 (nada probable) a 10 (extremadamente probable) y, con la información obtenida, propone clasificar a los clientes en tres tipos, con nombres muy autoexplicativos: Detractor, pasivo y promotor, utilizando los siguientes criterios: Una puntación de 0 a 6 se correspondería con clientes detractores, de 7 y 8 con clientes pasivos y 9 y 10 con clientes promotores. Esta clasificación se suele representar con figuras como la siguiente:
Además, el método incluye el cálculo del índice NPS mediante la siguiente operación: % promotores – % detractores.
Según su inventor, el resultado de la pregunta única del NPS estaría muy asociado a su satisfacción, su fidelidad, su confianza, sus intenciones de compra futura y sus posibilidades de actuar como prescriptor. Hasta el punto de considerar esta medida como “él único número que se necesita para crecer“, una afirmación que dio título al entusiasta artículo que publicó hace un tiempo en el Harvard Business Review.
Pero ¿hasta qué punto este método es útil y se ha contrastado de forma rigurosa? ¿Puede ser el NPS la solución única y definitiva?
Jeff Sauro, experto en experiencia de cliente, recopiló y sintetizó en este artículo los estudios publicados hasta 2018. Y concluyó que el método es útil y puede aportar información valiosa, pero que debería acompañarse de más información y mediciones, ya que no es “el único dato definitivo”. Además, también señaló que con frecuencia se hacen afirmaciones exageradas respecto a su valor, que no están soportadas por la evidencia.
Posteriormente, se han publicado más revisiones, con conclusiones diversas.
Por ejemplo, en la revisión crítica “Good and bad market research: A critical review of Net Promoter Score” (2018), los autores concluyen lo siguiente:
“Parece haber poca evidencia sólida de que el NPS sea un indicador clave de los resultados de negocio; NPS se centra únicamente en el usuario que, en muchos casos, no es quien toma la decisión de compra. No está calibrado con información competitiva. A menudo se calcula con una sola experiencia de cliente con influencia desconocida en la percepción de quien realmente toma las decisiones. No existe un enfoque sólido para la selección de prioridades de mejora.”
En otra revisión sistemática “Customer mindset metrics: A systematic evaluation of the net promoter score (NPS) vs. alternative calculation methods” (2022), los autores compararon NPS con otros sistemas de medida, concluyendo lo siguiente:
“… NPS se desempeña bien en una evaluación comparativa (…), pero hay métricas que funcionan mejor, lo que socava las afirmaciones de que NPS es la única medida que se necesita para crecer…”
En otra reciente revisión sistemática, “The ultimate question? Evaluating the use of Net Promoter Score in healthcare: A systematic review” (2022), se evaluó si NPS era “la medida definitiva” en el ámbito de la salud y la atención médica, con las siguientes conclusiones:
“…muchos de los supuestos beneficios del NPS no están respaldados por la evidencia. NPS puede no ser suficiente como una métrica independiente y puede que sea mejor utilizarlo junto a encuestas más amplias. NPS puede ser más adecuado para su uso en ciertos entornos de atención médica, por ejemplo, donde los pacientes pueden elegir un proveedor. (…) Se necesita más investigación para validar el uso de NPS como una métrica clave de la experiencia del paciente.”
Otras investigaciones recientes aportan indicaciones para posibles áreas de mejora.
Por ejemplo, en el estudio “The use of Net Promoter Score (NPS) to predict sales growth: insights from an empirical investigation” (2021) se analizó la utilidad del NPS para predecir el crecimiento en las ventas y se concluyó que, para que realmente tenga utilidad en ese sentido, es necesario que se utilice tanto con clientes actuales como con clientes potenciales.
En otra reciente investigación, “Net Promoters Score (NPS) and its relation to other marketing customer satisfaction measures” (2021), se comparó con otros indicadores utilizados para medir la satisfacción del cliente y su fidelidad. Y se concluyó que el sistema es bastante eficaz para prever la fidelidad del cliente, pero no tanto su satisfacción, posiblemente debido a la elevada exigencia de los criterios para clasificar a los clientes. Para resolver este problema, los investigadores modificaron los datos utilizando modelos y concluyeron que convendría cambiar dichos criterios, reduciendo el rango para los detractores (de 0 a 3) y aumentando el de los promotores (de 8 a 10), de la siguiente forma:
Otras investigaciones también han detectado diversos problemas en los rangos para clasificar a los clientes y han hecho propuestas de cambio similares, reduciendo su exigencia (1, 2).
En definitiva, viendo todos estos resultados, parece que la pregunta única que se realiza con el método NPS puede tener su utilidad, pero todavía tiene bastante que demostrar y mejorar. Los propios autores han publicado recientemente en la revista Harvard Business Review otro artículo, matizando el cálculo y utilización de sus indicadores.
De cualquier forma, se confirma una idea general que conviene tener siempre en mente, tanto a la hora de mejorar la gestión como en otros muchos ámbitos: Los problemas o cuestiones complejos no suelen tener soluciones únicas, definitivas y milagrosas.
