En la mayoría de los artículos de este observatorio recurrimos a estudios e investigaciones sobre la utilidad de la gestión avanzada en las organizaciones para conocer el impacto de diversos enfoques de gestión. Este planteamiento puede utilizarse también desde una perspectiva más práctica, centrándose en analizar herramientas y metodologías concretas de gestión, para así aumentar las probabilidades de éxito durante su implantación. La revisión de la evidencia también puede ser una forma complementaria para abordar las dos últimas fases del PDCA, ya que permite plantear mejoras en los enfoques en base a los resultados obtenidos por terceras personas, expertas y con muchos años de experiencia, en lugar de mediante la recopilación y análisis de nuestros propios resultados (algo que, en algunos casos, requiere de bastante tiempo y presenta elevada complejidad).
En un artículo anterior hicimos una aproximación en este sentido, analizando un indicador de fidelidad del cliente muy utilizado, el Net Promoter Score (NPS). Pues bien, en el presente post vamos a tratar otra herramienta muy popular, el Brainstorming.
El Brainstorming o “lluvia de ideas” es posiblemente una de las herramientas de gestión más universales. Su aparente sencillez y su valioso resultado (conseguir ideas) anima a su utilización en muchas reuniones y proyectos de innovación. El método fue planteado por primera vez hace más de 80 años por Alex Osborn, un ejecutivo de ventas y hombre de negocios, en su libro “How to think up” y una década después lo detalló en su obra “Applied imagination: principles and procedures of creative thinking“. Los principios que Osborn sugirió para su puesta en marcha eran realmente sencillos: reunir a un grupo de personas, seleccionar un tema y seguir estas normas:
- Generar tantas ideas como sea posible;
- Dar prioridad a las ideas originales o inusuales;
- Combinar y refinar las ideas generadas;
- Abstenerse de criticar ideas durante la sesión.
Estos principios y reglas son los que mayoritariamente se siguen utilizando en la actualidad. Parecen seguir una lógica clara, prácticamente no requieren de preparación y son fáciles de comprender y de aplicar. Su supuesta efectividad se suele razonar con dos premisas básicas: Que la presencia de varias personas puede tener efectos motivadores o inspiradores (y dar lugar a más ideas) y que una elevada cantidad de ideas suele llevar a encontrar alguna con la suficiente calidad.
Lo cierto es que, desde poco después de su propuesta, se dieron a conocer estudios y revisiones que ponían en duda estos enfoques. A continuación enumeramos unos cuantos en los que se concluye que el punto de partida y pilar fundamental del brainstorming, la generación de ideas en grupo, no funciona tan bien como Osburn planteaba. De hecho concluyen que es contraproducente, ya que se consiguen menos ideas que de forma individual:
- Does Group Participation When Using Brainstorming Facilitate or Inhibit Creative Thinking? (1958)
- Personality, problem-solving procedure, and performance in small groups (1969)
- Group versus individual performance on tasks requiring ideational proficiency (brainstorming): A review (1971)
- Implications for problem‐solving groups of empirical research on brainstorming’: A critical review of the literature (1978)
- Productivity Loss In Brainstorming Groups: Toward the Solution of a Riddle (1987)
- Productivity Loss in Brainstorming Groups: A Meta-Analytic Integration (1991)
También se pueden encontrar interesantes publicaciones más recientes en las que se proponen explicaciones para estos resultados. En una de ellas, Beyond Productivity Loss in Brainstorming Groups: The Evolution of a Question (2010) se volvió a constatar la reducción del número de ideas que se produce en grupo respecto a la generación individual. Y se recopiló la evidencia en forma de ensayos sobre las razones, identificándose las tres siguientes:
- Pereza social: Ocurre cuando pensamos que los demás son capaces de hacer el trabajo sin nuestra aportación o incluso que alguno de los otros miembros del grupo sabe más y puede hacer mejores aportaciones.
- Inhibición social: Se produce cuando pensamos que los demás pueden juzgar negativamente alguna de nuestras ideas (aunque haya una regla para no expresar explícitamente este juicio).
- Bloqueo de la producción: Dado que al trabajar en grupo hay que esperar a que sea nuestro turno para poder hablar, la producción de ideas se interrumpe. Se dio especial relevancia a esta razón.
Los autores también describieronn los posibles mecanismos, utilizando como referencia la investigación How the group affects the mind: a cognitive model of idea generation in groups (2006). En este trabajo se explica cómo funciona nuestro cerebro durante el proceso cognitivo de generación de ideas y los posibles obstáculos cuando se trabaja en grupo en esta labor. Y, dicho de forma muy resumida, se considera que la generación de ideas sigue procesos predominantemente secuenciales, por lo que si esas secuencias se interrumpen por alguna razón (como ceder el turno de palabra), la producción se puede ver afectada negativamente.
Teniendo en cuenta toda la información recopilada, realizaron las siguientes recomendaciones para optimizar las sesiones de brainstorming y de generación de ideas:
Primera: Evitar grupos grandes, mantener estos grupos lo más pequeños que sea posible (por ejemplo, utilizar parejas) y dividir los grupos más grandes en más pequeños.
Segunda: El tener acceso a las ideas de los demás en general es útil, pero es mejor hacerlo mediante notas escritas. Hay que asegurarse de que la gente realmente presta atención a las ideas de otros. El potencial para la estimulación cognitiva es probable que sea mayor en los grupos constituidos por personas con diferentes áreas de especialización, ya que aumentan las probabilidades de llegar a diferentes puntos de vista sobre un problema, y a la generación de ideas en más categorías. Las interacciones secuenciales entre personas de diferentes orígenes en conversaciones por parejas también pueden ser útiles.
Tercera: Es conveniente dividir los problemas más grandes en otros más pequeños. Generalmente hay varios enfoques (por ejemplo, categorías de ideas) posibles para un problema, y el número de ideas aumenta si todos los enfoques son considerados por separado y secuencialmente.
Cuarta: Las personas tienden a seleccionar las ideas convencionales (ideas que son factibles, pero no originales) y que no han sido generadas durante el brainstorming. Por lo tanto, en una primera ronda conviene seleccionar las ideas sólo por su originalidad, posteriormente se podrán incluir otras variables de selección. De lo contrario se corre el riesgo de terminar con las mismas ideas de siempre, lo que implicaría que el brainstorming ha sido una pérdida de tiempo.
Hay otras publicaciones que también ofrecen alternativas al poco efectivo brainstorming “tradicional”. Una de ellas es “”A Reexamination of Brainstorming Research: Implications for Research and Practice” (2005), un estudio liderado por el experto en creatividad Scott Isaksen. En este trabajo se comparó el rendimiento de diversos grupos trabajando individualmente o en grupo y aplicando el brainstorming u otras técnicas y se observó que las personas trabajando individualmente generaron más ideas diferentes que en grupo, al igual que había ocurrido en la mayoría de los estudios anteriores. Pero cuando se incluyó en el grupo a una persona facilitadora muy entrenada que dinamizaba el proceso, las cosas cambiaron y el número de ideas aumentó de forma espectacular. En esa misma publicación Isaksen y sus colegas mencionan algunos consejos y recomendaciones que debería seguir la persona facilitadora para antes de la sesión:
Preparar al grupo: La persona dinamizadora debe estar capacitada, idealmente formada en resolución creativa de problemas. Se deben definir roles y responsabilidades y seleccionar a las personas considerando la naturaleza de la tarea, personalidad emprendedora y diversidad (género, estilo y experiencia). El tamaño del grupo debe ser de entre 5 y 7 personas. Invitar y proporcionar definiciones de roles e información general clave al menos 2 días antes de la reunión. Incluir algunos ejemplos del tipo de ideas deseadas. Proporcionar capacitación de la metodología antes de la reunión, incluida una orientación exhaustiva a quienes no estén familiarizados. Ofrecer posibilidad de proporcionar ideas individuales antes de la sesión.
Preparar la tarea: La definición del objetivo es a menudo la mitad de la batalla. Proporcionar un planteamiento del problema claramente enfocado (es decir, simple y específico, no complejo ni compuesto). Seleccionar tareas que requieran muchas, variadas e inusuales ideas. Prepare una lista de preguntas estimulantes.
Preparar el contexto: Asegurar que, durante la sesión los participantes tengan el mismo rango o nivel de autoridad. Reforzar las normas y directrices. Preparar preguntas que estimulen ideas.
Y otros cuantos para seguir durante la sesión:
Gestionar los juicios y valoraciones: Las críticas están prohibidas, la libertad es bienvenida. Si la idea es más atrevida, mejor. La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea y una breve sesión de preguntas y respuestas. Explicar las pautas en un lenguaje familiar, utilizando palabras informales. Hacer cumplir las directrices con suavidad, pero con firmeza.
Mantener el compromiso del grupo: Buscar combinaciones y mejoras. Los participantes deben sugerir cómo las ideas de otros pueden convertirse en mejores ideas. Preparar ideas para presentar durante los “períodos de sequía” (sin ideas). Impulsar el esfuerzo estableciendo metas desafiantes. Realizar sesiones de entre 30 y 45 minutos y proporcionar “descansos de incubación”. Recompensar todas las ideas recibiéndolas positivamente.
Mejorar la estructura del proceso: Se necesita cantidad, ya que cuanto mayor es el número de ideas, mayor es la probabilidad de que haya útiles. Recopilar listas de ideas individualmente antes del inicio de la sesión. Cada persona toma nota de las ideas que tiene antes de exponerlas. Realizar una sesión de “calentamiento”, con ejercicios para practicar y reforzar habilidades y principios clave. Grabar la sesión.
Dado que Isaksen trabaja como consultor de creatividad, muy probablemente ofreciendo servicios para dinamizar equipos de brainstorming, hay que ser prudente a la hora de valorar estas recomendaciones concretas. Pero sus planteamientos son bastante coherentes con los resultados de otros estudios.
En resumen, revisando estudios y basándonos en la evidencia científica podemos llegar a la conclusión de que el Brainstorming tiene elevado riesgo de ser menos productivo que la ideación individual, así que no debería ser una “herramienta comodín” para las reuniones de este tipo. Su utilización debería hacerse de forma muy selectiva y llevarse a cabo con criterio y rigor, teniendo claros los objetivos y conociendo sus amplias limitaciones y condicionantes. Además, para conseguir buenos resultados posiblemente sea necesario realizar una detallada preparación previa y una dinamización constructiva y profesional. Y todo ello llevarlo a cabo de forma estructurada y sistematizada.
Obviamente, también se pueden llegar a todas estas conclusiones tras unos años de prueba y error. Pero quizás el camino de la evidencia sea más rápido y menos doloroso, ¿no creen?
