En artículos anteriores hemos mostrado evidencias de que la consultoría es un mecanismo que puede ayudar a mejorar la gestión y los resultados de las organizaciones, por ello las ayudas para la contratación de este tipo de personas expertas es uno de los recursos más habituales y efectivos en políticas que pretenden mejorar de forma directa la gestión. Así lo concluyó también el equipo de investigación que publicó “The world managemeent surver at 18-lessons and the way forward” (2021), un artículo con las lecciones aprendidas tras varias décadas de estudio del nivel de gestión en miles de empresas de todo el mundo. Confirmaron que la consultoría, junto con la formación, la información y el intercambio de experiencias, forman el conjunto de intervenciones más frecuentes.
En ese sentido, los servicios de consultoría pueden ser muy diversos y centrarse en enfoques muy diferentes, pero tienen algo en común: suelen ofrecerse de forma individual y “personalizada” a cada empresa u organización. Esta personalización tiene sus ventajas obvias, pero también puede tener inconvenientes, como por ejemplo, un coste significativo o la falta de aprendizaje de otras experiencias similares.
Con objeto de afrontar estos posibles inconvenientes, podría plantearse la posibilidad de una “consultoría en grupo”, incorporando enfoques para que las personas expertas orienten y ayuden diferentes organizaciones de forma agrupada, de forma que puedan optimizarse los recursos e incorporar el aprendizaje mutuo. Pero, ¿es este un enfoque viable? ¿Es posible hacer consultoría para la mejora de la gestión de forma grupal y que sea efectiva?
En el interesante estudio de expertos del Banco Mundial “Improving management with individual and group-based consulting: Results from a randomized experiment in Colombia” (2021) se analizó esta posibilidad. Para ello se compararon dos tipos de intervenciones de consultoría dirigidas a mejorar la gestión de un conjunto de unas 150 pymes (fabricantes de componentes de automoción, de un tamaño medio de unas 60 personas): una individualizada (con un coste de unos 30.000$ por empresa) frente a otra grupal (con coste de 10.000$ por empresa), teniendo como referencia un tercer grupo de control (al que solo se apoyó durante el diagnóstico inicial, que se hizo en todas las empresas). Tras asignar unas 50 empresas a cada una de las tres posibles intervenciones (control, individual o grupal), se planificaron y ejecutaron las actividades de consultoría diseñadas.
Para describir los enfoques de la consultoría grupal, en el documento original se incluye el siguiente texto:
“El enfoque grupal tenía como objetivo reducir los costos de dos formas. Primero, al trabajar con múltiples empresas a la vez y potencialmente hacer que también aprendieran unas de otras, el tiempo de cada persona consultora se distribuyó entre más empresas. Segundo, en lugar de que las personas consultoras tuvieran que viajar a cada empresa, la mayoría de las reuniones se llevaron a cabo en lugares comunes, como salas de conferencias, (…).
Los grupos eran de 3 a 8 empresas ubicadas en la misma región, de modo que no fueran competidores directos, sino que estuvieran produciendo productos complementarios y con problemas de gestión similares. (…)
Al igual que el tratamiento individual, el tratamiento grupal comenzó con clases de capacitación que cubrían aspectos teóricos de la gestión. La diferencia es que estas clases se impartían al grupo en un aula, en lugar de individualmente. Cada firma enviaba al personal a cargo de un área o proceso a cada sesión de capacitación. (…) Estas sesiones duraban un total de 40 horas por grupo, incluida una sesión sobre la cooperación entre empresas.
A continuación, se celebraban sesiones de asesoramiento grupal, diseñadas para ayudar a las empresas a implementar las mejoras de gestión. En una semana determinada, un grupo discutía dos áreas y celebraba una o dos reuniones centradas en una sola área (hasta un máximo de cuatro reuniones por semana por grupo). En las reuniones participaban únicamente personas directivas con responsabilidades sobre el área en discusión. Las mismas dos áreas se cubrían al mismo tiempo durante unas ocho semanas.”
Para medir los avances, el equipo de investigación realizó seguimiento mediante indicadores, con periodicidad mensual durante la ejecución y añadiendo una medida final un año después de su finalización.
¿Y cuáles fueron los resultados? Respecto al despliegue de prácticas de gestión, tanto la consultoría individual (azul) como la grupal (verde) consiguieron mejoras, de magnitud similar y claramente por encima de los resultados del grupo de control (negro), como se puede apreciar en el gráfico inferior (hemos añadido color para una mejor visualización):
El gráfico muestra los resultados generales, pero la evolución de las prácticas de gestión también se midió de forma específica en áreas concretas (finanzas, recursos humanos, logística, marketing y producción), y en todas ellas los resultados fueron similares.
Respecto a los resultados empresariales (empleo y rendimiento), el equipo resumió así las conclusiones principales:
“Los resultados sobre el empleo y el rendimiento de la empresa muestran que la intervención grupal provocó una mayor contratación de personas, más ventas y mayores ganancias. La intervención individual tuvo estimaciones puntuales positivas que no fueron estadísticamente significativas, por lo que son menos concluyentes.”
En definitiva, los resultados de este estudio parecen indicar que la consultoría grupal puede aportar claras mejoras de la gestión y del rendimiento. Unas conclusiones que animan a considerarla seriamente en las políticas y programas que se desarrollen en este ámbito.
Podcast: En este enlace se puede escuchar un podcast sobre el contenido de este post, relacionado con el estudio “Improving management with individual and group-based consulting: Results from a randomized experiment in Colombia” y la consultoría en grupo.
