Aurreko artikuluetan frogatu dugu aholkularitza erakundeen kudeaketa eta emaitzak hobetzen lagun dezakeen mekanismo bat dela. Horregatik, aholkulari adituak kontratatzeko laguntzak dira kudeaketa zuzenean hobetu nahi duten politiken baliabide ohikoenetako eta eraginkorrenetako bat. Hala ondorioztatu zuen, halaber, “The world managemeent surver at 18-lessons and the way forward” (2021), argitaratu zuen ikerketa-taldeak, mundu osoko milaka enpresatan kudeaketa-maila hainbat hamarkadatan aztertu ondoren ikasitako ikasgaiak biltzen dituen artikulua. Baieztatu zuten aholkularitzak, prestakuntzarekin, informazioarekin eta esperientzia-trukearekin batera, esku-hartze ohikoenen multzoa osatzen dutela.
Zentzu horretan, aholkularitza-zerbitzuak askotarikoak izan daitezke eta ikuspegi oso desberdinetan zentratu daitezke, baina badute zerbait komunean: enpresa edo erakunde bakoitzari banaka eta “pertsonalizatuta” eskaini ohi zaizkio. Pertsonalizazio horrek abantailak ditu, baina eragozpenak ere izan ditzake, hala nola kostu handia edo beste erakunde batzuen esperientziatik ikasteko aukerarik ez izatea.
Eragozpen posible horiei aurre egiteko, “talde-aholkularitza” izateko aukera plantea liteke, aholkulariek hainbat erakunderi taldeka orientatzeko eta laguntzeko ikuspegiak txertatuz, baliabideak optimizatu eta elkarrekiko ikaskuntza izateko. Baina, ikuspegi hori bideragarria al da? Posible al da kudeaketa hobetzeko aholkularitza taldeka egitea, eta hau eraginkorra izatea?
“Improving management with individual and group-based consulting: Results from a randomized experiment in Colombia” (2021) Munduko Bankuko adituen ikerketa interesgarrian aukera hori aztertu zen. Horretarako, 150 bat enpresa txiki eta ertainen (automobilgintzako osagaien fabrikatzaileak, 60 bat langileetakoa batez beste) kudeaketa hobetzera bideratutako bi aholkularitza-esku-hartze mota alderatu ziren: banakakoa (enpresa bakoitzeko 30.000 $-ko kostuarekin) eta taldekako beste bat (enpresa bakoitzeko 10.000 $-ko kostuarekin), hirugarren kontrol-talde bat erreferentziatzat hartuta (enpresa guztiei egin zitzaien hasierako diagnostikoan baino ez zuen parte hartu). Hiru interbentzio bakoitzari (banakako, taldekako eta kontrola) 50 enpresa inguru esleitu ondoren, aplika zitezkeen aholkularitza-jarduerak planifikatu eta gauzatu ziren.
Talde-aholkularitzaren ikuspegiak deskribatzeko, jatorrizko dokumentuan honako testu hau jasotzen da:
“Talde-ikuspegiaren helburua kostuak bi modutara murriztea zen. Lehenik eta behin, enpresa anitzekin batera lan egitean eta batzuek besteengandik ere ikas zezaten bultzatzean, aholkularien denbora enpresa gehiagotan banatu zen. Bigarrenik, aholkulariek enpresa bakoitzera bidaiatu beharrean, bilera gehienak leku komunetan egin ziren, hala nola hitzaldi-aretoetan (…).
Taldeak eskualde berean kokatutako 3-8 enpresakoak ziren, lehiakide zuzenak izan beharrean, produktu osagarriak ekoizten zituztenak eta antzeko kudeaketa-arazoak zituztenak. (…)
Banakako tratamenduan bezala, taldeko tratamendua kudeaketaren alderdi teorikoak betetzen zituen prestakuntzarekin hasi zen. Aldea da klaseak ikasgela batean ematen zitzaizkiola taldeari, banaka eman beharrean. Enpresa bakoitzak gaikuntza-saio bakoitzera bidaltzen zituen arlo edo prozesu bateko langileak. (…) Saio horiek guztira 40 ordukoak izan ziren taldeko, enpresen arteko kooperazio buruzko saio bat barne.
Ondoren, talde-aholkularitzako saioak egiten ziren, enpresei kudeaketa-hobekuntzak ezartzen laguntzeko. Aste jakin batean, talde batek bi arlo eztabaidatzen zituen eta bilera bat edo bi egiten zituen arlo bakar batean zentratuta (gehienez ere astean lau bilera talde bakoitzeko). Bileretan, eztabaidatzen ari ziren arloari buruzko ardurak zituzten zuzendariek baino ez zuten parte hartzen. Bi eremu horiek aldi berean betetzen ziren zortzi bat astez. “
Aurrerapenak neurtzeko, ikerketa-taldeak jarraipena egin zuen adierazleen bidez, hilero gauzatzean, eta bukaerako neurri bat gehitu zuen hura amaitu eta urtebetera.
Eta zein izan ziren emaitzak? Kudeaketa-praktiken hedapenari dagokionez, banakako aholkularitzak (urdina) eta taldekoak (berdea) argi eta garbi hobekuntzak lortu zituzten, antzeko magnitudekoak eta kontrol-taldearen (beltza) emaitzen gainetik, beheko grafikoan ikus daitekeen bezala (kolorea gehitu dugu hobeto ikusteko):
Grafikoak emaitza orokorrak erakusten ditu, baina kudeaketa-praktiken bilakaera modu espezifikoan neurtu zen arlo zehatzetan (finantzak, giza baliabideak, logistika, marketina eta ekoizpena), eta guztietan emaitzak antzekoak izan ziren.
Enpresen emaitzei dagokienez (enplegua eta errendimendua), taldeak honela laburbildu zituen ondorio nagusiak:
“Enpresaren enpleguari eta errendimenduari buruzko emaitzek erakusten dute taldeko aholkularitzak pertsonen kontratazio handiagoa, salmenta gehiago eta irabazi handiagoak eragin zituela. Banakako aholkularitzak, aldiz, zenbatespen puntual positiboak izan zituen, estatistikoki esanguratsuak izan ez zirenak, eta, beraz, ez dira hain erabakigarriak.”
Azken batean, badirudi ikerketa honen emaitzek adierazten dutela talde-aholkularitzak kudeaketa eta errendimendua nabarmen hobetu ditzakeela. Ondorio hauekin, garatzen diren politiketan eta programetan talde-aholkularitza aintzat hartu beharreko tresna dela argi ikus daiteke.
