Epe luzea da enpresetan kudeaketa hobetzeko egindako esku-hartzeen erronka nagusia. Zaila da lan egiteko eta antolatzeko moduak hobera aldatzea, baina are zailagoa da aldaketa horiei eustea, premien eta egunerokoaren presioak lehentasunez jabetzea eta gainerako guztiari gailentzea saihestuz.
Sarritan, kudeaketa-aldaketekin erlazionatutako proiektuak aholkularitzako kanpoko profesionalek ematen dituzte, ezagutza espezializatua eta aurretiko esperientziak ekar baititzakete. Baina kanpoko laguntza horiek ez dute beti arrakasta izaten, eta testuinguru batzuetan uste izaten da ez dutela hiru urte baino gehiago irauten. Beraz, interesgarria izango litzateke jakitea aholkularitzen eskutik ezarritako hobekuntzak zenbateraino jarraitzen duten denboran zehar.
Gaiari buruz dauden argitalpen batzuk berrikusita, pentsa liteke “tamainak garrantzia duela”. Oso enpresa txikiek denbora eta baliabide gutxi izaten dute, eta horiek funtsezkoak dira hobekuntza-prozesuei ekiteko. Ildo horretan, hiru langile edo gutxiagoko mikroenpresetan horrelako jardunbideak egiteari buruzko “Consulting and capital experiments with microenterprise tailors in Ghana“ (2015) azterlanak, ondorioztatu zuen denbora igarota kudeaketa-jardunbide berriak desagertu egiten zirela, eta aurreko ikuspegietara itzuli. Hala ere, ez dirudi beti hala izan behar duenik; izan ere, “Short- and medium-run impacts of management training: An experiment in Tanzania“ (2019) azterlanean, enpresa txikietako (batez beste 5 langile baino gehixeago, hau da, aurrekoak baino handixeagoak) arduradunak kudeaketa-jardunbideetan trebatzera bideratutako esku-hartze baten ondorioei buruzko ikerketa bat egin zen, eta hiru urte geroago lortutako emaitzen hobekuntzek jarraitzen zutela ikusi zen.
Duela gutxi, enpresa handiagoekin egin den eta gai horiek aztertzen dituen beste azterlan bat argitaratu da: “Do Management Interventions Last? Evidence from India“ (2020). Lan bereziki interesgarria da; izan ere, kudeaketa-jardunbide berrien mantentzea aztertzen du, esku-hartze handi baten eta aldi luze baten ondoren (bederatzi urte), eta nahiko emaitza positiboak erakusten ditu.
Hona hemen egileen ondorioak:
“(...) egindako hobekuntzen ehuneko esanguratsu bat (erdia inguru) desagertu egin zen, batez ere lantegiko gerentea aldatu zen kasuetan, zuzendariek denbora gutxi bazuten edo esku-hartzearen aurretik jardunbideak ohikoak ez baziren. Hala ere, aldaketa askok jarraitu egin zuten, batez ere kalitate-kontrolarekin eta inbentarioen kudeaketarekin erlazionatutakoak, eta esku hartu zuten enpresa guztietara hedatu ziren, eta horrek epe luzera langileen produktibitatea hobetzea ekarri zuen. (…) Kudeaketa-aldaketako programei egotzitako “hiru urteko bizitzaren” topikoa ez da frogatuta geratzen, ez behintzat gure esku-hartzeak eragin zituen aldaketa motatan.
Bitxia bada ere, esku hartu zuten enpresek aholkularitza gehiago erabili zuten eta marketin gehiago egin zuten; horrek iradokitzen du esku-hartzeak sartutako kudeaketa-ikuspegi sistematikoena esku-hartzeak jorratu ez zituen beste arlo batzuetara zabaldu zela.
Eragin iraunkor zabalago horiek, enpresen arteko produktibitate-desberdintasun iraunkorrak azaltzeko kudeaketak duen garrantzia azpimarratzen dute (…)”.
Beraz, badirudi zaila dela orokortzea eta beti hobekuntza iraunkorrik lortzen ez den arren, aholkularitza batek egindako esku-hartze on batek arrakasta izan dezake eta denboran iraun dezake.
Eta zein litzateke “esku-hartze ona”? Logikoa da pentsatzea enpresaren tamainaren eta aholkularien profesionaltasunaren mende ez ezik, beste faktore garrantzitsu batzuen mende ere egongo dela: lehiakortasun-inguruabarrak, esku-hartzearen ikuspegia eta izaera, erakundearen kultura, etab. Baina, egia esan, horri buruzko ikerketa sistematikoa oso urria da.
Erreferentzia gisa, Harvard Business Review-en duela urte batzuk argitaratutako “The Hard Side of Change Management” (2005) artikuluak lau gako hauek identifikatzen zituen:
- Maiz berrikusten den proiektu luze batek arrakasta izateko aukera gehiago ditu maiz berrikusten ez den proiektu labur batek baino.
- Proiektu-taldeek sendoak izan behar dute, behar bezala jarduteko hautatutako liderrek eta kideek osatuak.
- Aldaketetarako motibazioa areagotzeko lan egingo duen goi-zuzendaritzaren konpromisoa egon behar da.
- Proiektuak ez du gehiegizko esfortzua eskatu behar (lanordu gehiegi egitea, adibidez).
Abiapuntu ona izan litezke…
