El largo plazo es el gran reto de las intervenciones de mejora de la gestión realizadas en las empresas. Es complicado cambiar a mejor las formas de trabajar y de organizarse, pero aún lo es más mantener dichos cambios, evitando que la presión de las urgencias y del día a día se apropien de las prioridades y se impongan sobre todo lo demás.
Frecuentemente los proyectos relacionados con cambios de gestión suelen ser facilitados por profesionales externos de consultoría, ya que pueden aportar conocimiento especializado y experiencias previas. Pero no siempre este tipo de apoyos externos tienen éxito y en algunos contextos se tiende a pensar que no suelen durar más de tres años. Así que sería interesante saber hasta qué punto las mejoras implantadas de la mano de consultorías se mantienen en el tiempo.
Revisando algunas de las publicaciones existentes sobre el tema en principio podría pensarse que “el tamaño importa”. Las empresas muy pequeñas suelen tener escasez de tiempo y recursos, algo fundamental para abordar procesos de mejora. En esa línea, el estudio sobre este tipo de prácticas en microempresas de tres trabajadores o menos, “Consulting and capital experiments with microenterprise tailors in Ghana” (2015), concluyó que las nuevas prácticas de gestión desaparecían al de un tiempo y se volvía a los enfoques anteriores. Sin embargo, tampoco parece que siempre tenga que ser así, ya que en el estudio “Short- and medium-run impacts of management training: An experiment in Tanzania” (2019), una investigación sobre los efectos de una intervención centrada en formar en prácticas de gestión a responsables de pequeñas empresas (algo más de 5 trabajadores de media, es decir algo más grandes que las anteriores), detectó que tres años después se mantenían las mejoras de los resultados obtenidos.
Recientemente se ha publicado otro estudio con empresas de mayor tamaño y que también analiza estas cuestiones, “Do Management Interventions Last? Evidence from India” (2020). Un trabajo especialmente interesante, ya que analiza el mantenimiento de nuevas prácticas de gestión tras una intervención de grandes dimensiones y tras un periodo largo (nueve años), llegando a resultados bastante positivos.
Estas fueron las conclusiones de los autores:
“(...) un porcentaje significativo de las mejoras realizadas (sobre la mitad) desapareció, especialmente si el gerente de planta cambiaba, si los directores tenían poco tiempo o si las prácticas no eran habituales antes de la intervención. Sin embargo, muchos de los cambios se mantuvieron, en particular los relacionados con el control de calidad y la gestión de inventarios, y se extendieron por todas las empresas en las que hubo intervención, lo que resultó en una mejora a largo plazo de la productividad de los trabajadores. (…) el tópico de “tres años de vida” atribuido a los programas de cambio de gestión no queda demostrado, al menos en el tipo de cambios que indujo nuestra intervención.
Curiosamente, las empresas con intervención también utilizaron más consultoría e hicieron más marketing, lo que sugiere que el enfoque más sistemático de gestión introducido por la intervención se extendió a otras áreas que la intervención no había abordado.
Estos impactos duraderos más amplios resaltan la importancia de la gestión para explicar las diferencias persistentes de productividad entre las empresas (…)”
Por lo tanto parece que es difícil generalizar y, aunque no siempre se consiguen mejoras sostenidas, una buena intervención realizada por una consultoría puede ser exitosa y mantenerse en el tiempo.
¿Y cuál sería “una buena intervención”? Es lógico pensar que dependerá, además del tamaño de la empresa y de la profesionalidad de las personas consultoras, de otros factores relevantes: circunstancias competitivas, enfoque y naturaleza de la intervención, cultura de la organización, etc. Pero lo cierto es que la investigación sistemática al respecto es muy escasa.
A modo de referencia, un artículo publicado hace ya unos años en Harvard Business Review, “The Hard Side of Change Management” (2005), identificaba las siguientes cuatro claves:
- Un proyecto largo que se revisa con frecuencia tiene más probabilidades de éxito que un proyecto corto que no se revisa con frecuencia.
- Los equipos de proyecto deben ser sólidos, formados por líderes y miembros seleccionados por su buen desempeño.
- Debe existir un compromiso de la alta dirección, que deberá trabajar por aumentar la motivación hacia los cambios.
- El proyecto no debe suponer un sobreesfuerzo excesivo (por ejemplo, un exceso importante de horas de trabajo).
Podrían ser un buen punto de partida…
