En la medida en la que factores diferentes al salario van adquiriendo importancia a la hora de seleccionar un empleo, aumenta también la relevancia de aspectos como el propósito o la cultura organizativa. Estos factores están íntimamente ligados a una de las herramientas de gestión más utilizadas, los valores de las organizaciones, tal y como se detalla en la revisión “Organizational culture: a systematic review” (2023).
Sin embargo, los datos disponibles sobre la gestión de dichos valores y su utilidad no son muy halagüeños. Por ejemplo, en una investigación publicada en MIT Sloan Management Review, los expertos detectaron con claridad que los valores declarados en las organizaciones no se relacionaban con los valores vividos y percibidos por las personas en la empresa. De hecho, en algunos casos la relación era incluso negativa, como se observa en la figura inferior.
En otro estudio realizado por Gallup se concluyó que tan solo una de cada cuatro personas trabajadoras “creía” en los valores de su organización y podía aplicarlos a su trabajo diario.
Para intentar prevenir este tipo de situaciones y si queremos que los valores sean realmente útiles (y no solo una recopilación de palabras), en la literatura científica podemos encontrar información y algunos consejos y sugerencias que pueden ayudarnos a gestionarlos de forma honesta y rigurosa.
¿QUÉ SON?
Aunque no existen definiciones “oficiales”, la literatura es bastante coincidente respecto a los conceptos fundamentales. Una definición de “valores”, que integre la mayoría de enfoques, podría ser la siguiente: “Ideales y principios que guían las creencias y comportamientos de las personas de una organización” (fuente).
Otra similar, aunque algo más descriptiva podría ser “Creencias y costumbres grupales sobre la importancia de determinados comportamientos, métodos de trabajo y/o cómo reaccionar ante el cambio” (fuente)
Otra, algo más más “aséptica”, básica y generalista podría ser “normas de conducta de la organización” (fuente).
¿CUÁLES SON?
Los ámbitos sobre los que se pueden definir valores pueden ser muy diversos y dependen de muchos factores. En el estudio “Analysis of corporate value statements: an empirical study” (2019) se analizaron y clasificaron los valores de casi 250 organizaciones en 51 “clases”, que a su vez se agruparon en 7 “dimensiones”:
- Orientación al cliente.
- Diversidad.
- Orientación a personas.
- Orientación a partes interéssadas.
- Emprendimiento.
- Integridad.
- Responsabilidad social.
La clase más frecuente fue “integridad”, seguida de “innovación”, “orientación al cliente”, “rendimiento” y “respeto”.
Los autores de otra revisión concluyeron que en general hay 10 “tipos” de valores, que a su vez pueden agruparse en tres “categorías”: rectitud moral, exigencia profesional e inteligencia colectiva. Los tipos más frecuentes fueron los relacionados con responsabilidad e integridad, seguidos de innovación y respeto, como puede verse en la imagen inferior:
Estos datos coinciden en gran medida con los de otra investigación, publicada en MIT Sloan Management Review, que identificó la integridad, la colaboración y la orientación al cliente como los tres tipos de valores más frecuentes:
¿CUÁNTOS SON?
La personas expertas en este ámbito suelen coincidir en que los valores no deben ser ni muy pocos, arriesgándose a obviar aspectos clave, ni demasiados, ya que el exceso dificulta su conocimiento e interiorización.
En el siguiente gráfico se representa la distribución del número de valores que tenían cerca de 200 empresas estudiadas (fuente), que mayoritariamente osciló entre 3 y 6 valores:
Por su parte, en la investigación de MIT SMR la cifra de valores más frecuente estuvo en el rango de 3 a 7:
REFLEXIONES PREVIAS
Antes de lanzarse a definir los valores, en la revisión “How to write a company value statement that will achieve strategic impact” (2018) se pueden encontrar algunas ideas sobre las que reflexionar y actuar previamente:
1. Evaluar si realmente es necesario formalizar los valores de forma explícita. Antes de embarcarse en una iniciativa sobre valores para toda la empresa, se debe considerar cuidadosamente qué problema se está tratando de abordar. ¿La iniciativa sería una solución real para un problema real? ¿O es simplemente un ejercicio de relaciones públicas?
2. Definir parámetros básicos de conducta. Si se decide que tiene sentido emprender una iniciativa sobre valores, el primer paso es cumplir cuestiones de conducta básicas de la empresa, como el cumplimiento legal, la integridad, la seguridad y el respeto (…). Se trata de prácticas básicas, no de cualidades que produzcan una ventaja competitiva; son principios extremadamente importantes a incluir en el código de conducta de la empresa.
FORMALIZACIÓN Y DESPLIEGUE
A la hora de formalizar y desplegar los valores, estas son algunas sugerencias a considerar (fuente 1, fuente 2):
1. Auténticos y diferenciadores. Elegir valores que diferencien a la empresa y le den una ventaja estratégica. (…). Los valores de la empresa no sólo deberían ser claros y medibles, sino también auténticos. Y deben reflejar lo que hace que la empresa sea excepcionalmente exitosa, lo que le da ventaja competitiva.
2. El rol de las personas que ejercen el liderazgo es crucial. Lo que cuenta es la percepción que las personas tienen del comportamiento de sus líderes, incluyendo si la empresa ha declarado explícitamente sus valores, la adhesión visible de los líderes a esos valores y lo que esto les dice indirectamente sobre los valores reales (implícitos o explícitos) de la empresa. (…) Si la empresa no sigue los valores, las personas líderes deben ser las primeras en admitirlo.
3. Integrados en el día a día. Para integrar y desplegar los valores de la empresa, se debe recordar constantemente que los valores forman la base de cada decisión (…) promoviendo su interiorización y su incorporación en el día a día. Esta integración debe también incorporarse en los procesos relacionados con la promoción, retribución, capacitación y evaluación de las personas (líderes incluidos). En este sentido, podría ser buena idea disponer de algún mecanismo de gestión (por ejemplo, integrándolo en la encuesta de satisfacción o en la evaluación del liderazgo), para preguntar a las personas hasta qué punto creen que los valores se llevan a la práctica.
4. No confundir la formalización de los valores con el cambio real. Se puede dedicar mucho tiempo y recursos a la redacción, debate, decisión, comunicación y puesta en común de los valores, pero eso no implica necesariamente que exista un cambio real de comportamientos.
5. No hacer mal uso: No utilizar los valores como arma de castigo o de bloqueo. Ejemplos: “No puedo apoyar esa decisión porque no veo cómo refleja los valores”; “Si quieres que expulsen a alguien que no te gusta de la organización, simplemente acúsalo de no ‘vivir los valores'” Tampoco se deben utilizar los valores para desviar la atención de una mala conducta o arreglar un problema concreto, recurriendo a enmendar o “implantar” valores en lugar de enmendar acciones. (…) . Ejemplos: La “urgencia” se convierte en un valor cuando se retrasa la comercialización de los productos y la presión aumenta. La “transparencia” se convierte en un valor cuando ha habido un encubrimiento. La “diversidad e inclusión” se convierte en un valor después de demasiadas demandas por discriminación.
Esperamos que estos datos e ideas puedan ser de utilidad para concretar y gestionar los valores, un concepto que está estrechamente ligado a las creencias y comportamientos de las personas y que, por lo tanto, es bastante más complejo de lo que en un primer momento podría parecer.
Podcast: En este enlace se puede escuchar un podcast sobre el contenido de este post, relacionado con los valores de las organizaciones e ideas para su gestión.
