A pesar de que el liderazgo es uno de los aspectos clave de las organizaciones, los datos muestran que todavía queda mucho trabajo por hacer en este ámbito. Según el último informe de Gallup, tan solo una de cada cuatro personas confía plenamente en sus líderes y también solamente una cuarta parte considera que sus responsables les mantienen bien informados de lo que ocurre en la organización, les permiten participar en el establecimiento de sus objetivos y evalúan su desempeño con enfoques motivadores.
Como ocurre con cualquier otro aspecto relacionado con la gestión, lo primero que habría que hacer para mejorar es establecer enfoques sistemáticos de gestión. Es decir, definir un modelo de liderazgo, evaluar su aplicación e identificar y abordar áreas de mejora. Además, también es necesario revisar y actualizar periódicamente dicho modelo, incorporando todos los nuevos aspectos que sean relevantes, ya que las circunstancias del entorno y la realidad de la organización pueden ir evolucionando.
Para diseñar y establecer la sistemática de gestión del liderazgo podemos apoyarnos en programas de ayuda específicos, que ofrecen orientación experta en este sentido. Y, una vez implantados, para la labor de revisión y actualización pueden sernos útiles inputs como el informe que publicó hace unos meses Harvard Business Publishing sobre el desarrollo del liderazgo, “2023 global leadership development study: Ready for anything“, en el que se sintetizan los resultados de una encuesta realizada a casi 1300 personas responsables y profesionales relacionadas con este tema.
En este informe se identificaron cuatro principales desafíos actuales para el desarrollo del liderazgo —algunos novedosos, otros no tanto— que se describieron de la siguiente forma:
- Lidiar con la disrupción continua más allá de la alta dirección: Llamémosle VUCA, BANI, TUNA o como queramos, pero ya no es solo la alta dirección la que necesita estar preparada para lidiar con el cambio y la disrupción continuos. Ahora se espera que los líderes de toda la organización planifiquen y se involucren de manera efectiva en un entorno caótico, impredecible y en constante cambio, y lideren con éxito a sus equipos, con energía y preparación para enfrentarse a los desafíos.
- Desarrollar las competencias tecnológicas de todos los líderes: La carrera por integrar la inteligencia artificial generativa ha subrayado la necesidad de desarrollar las competencias tecnológicas en todas las organizaciones. Pero incluso antes de la llegada de ChatGPT, era conocida la creciente necesidad de que los líderes puedan evaluar y gestionar el talento relacionado con la tecnología, evaluar con precisión los riesgos y las oportunidades y aprovechar eficazmente los datos y las tecnologías avanzadas en sus propias áreas funcionales.
- Humanizar el liderazgo en la era digital: Si bien crece el foco en la tecnología, los líderes aún lideran personas, y muchos se sienten incómodos con las expectativas respecto a demostrar un interés y una preocupación genuinos por las vidas personales y el bienestar de sus colaboradores. Todavía queda camino por recorrer para mejorar las habilidades interpersonales y humanizar a los líderes, ayudarlos a conectarse mejor y a orientar a las personas de sus equipos, reconociendo y respetando sus necesidades únicas.
- Liderar la estrategia de trabajo híbrido: Una estrategia de trabajo híbrido (presencial + teletrabajo) bien diseñada para el largo plazo requiere mucho más que el cumplimiento de una política de regreso al trabajo presencial. Desde la pandemia la forma en que las personas trabajan está cambiando y seguirá evolucionando a medida que cambien las estructuras organizacionales, los equipos y el trabajo en sí. Los líderes deben convertirse en maestros orquestadores del trabajo híbrido y remoto mediante la consideración de las diversas dimensiones que impactan en dónde, cuándo, cómo y por quién se realiza el trabajo.
Para abordar estos cuatro desafíos, el informe identifica los siguientes cuatro enfoques emergentes respecto a la formación y desarrollo del liderazgo:
- Aprender en el flujo de la vida: El ejercicio del liderazgo es un trabajo exigente en un entorno en constante cambio y el desarrollo profesional en este ámbito no debe ser algo improvisado. El nuevo objetivo es integrar el trabajo (y el aprendizaje) en “el flujo de la vida”, aprovechando las ventajas de combinar las diferentes modalidades de trabajo y aprendizaje (presencial + remoto).
- Liderar el aprendizaje desde la alta dirección: Los programas de capacitación en liderazgo efectivos dependen de su compatibilidad con los conocimientos y habilidades ya existentes, de la solidez de la estrategia para dicho desarrollo, de planificar recursos suficientes (tiempo y presupuesto) y de disponer de una cultura de aprendizaje y desarrollo del talento dentro de la organización. Todos estos factores dependen del apoyo de la alta dirección, de su involucración aportando conocimientos, ayudando a evaluar opciones e incluso facilitando componentes clave.
- Liderazgo auténtico y adaptable: Las personas quieren líderes auténticos, que den ejemplo y se responsabilicen de lo que dicen a sus equipos. Pero la autenticidad no equivale a un enfoque estático, el liderazgo auténtico implica cambiar, crecer e incorporar nuevas experiencias.
- Considerar las nuevas brechas de capital social y cultura: El trabajo remoto e híbrido dificulta el mantenimiento de las relaciones sociales y los lazos culturales que unen a las organizaciones. Por ello es necesario aprovechar la capacitación en liderazgo para, además de desarrollar competencias específicas, construir capital social y cultura organizacional.
¿Se consideran en su sistema de gestión del liderazgo todas estas ideas? Si no es así, quizás sea buen momento para revisarlo y actualizarlo.
