Durante los últimos años la autonomía ha ido cobrando relevancia en la gestión de las organizaciones. Los estudios (1, 2, 3) confirman que la autonomía es uno de los pilares fundamentales de la motivación. Incluso en el ámbito de la prevención de riesgos laborales la falta de autonomía es uno de los principales riesgos que se evalúan y uno de los de mayor prevalencia en las organizaciones.
En la práctica, la autonomía se traduce en utilizar enfoques de gestión y esquemas organizativos en los que las personas puedan tomar decisiones y aportar más valor. Metodologías de gestión como las 5S, los equipos de trabajo, la gestión basada en procesos/proyectos o las minicompañías, son enfoques que pueden ser útiles en este sentido.
Obviamente, el ejercicio del liderazgo juega un rol muy importante en este tipo de esquemas organizativos. Los estudios también confirman que un liderazgo orientado hacia la autonomía se asocia a efectos positivos. Pero conseguir que las personas se sientan autónomas en el trabajo no es una labor sencilla, ya que requiere un equilibrio entre apoyar y dar libertad, que puede ser difícil de conseguir. El exceso de control socava la autonomía, pero también lo hace la falta de apoyo; la línea que separa la autonomía del abandono puede ser bastante fina. Y, para colmo, la percepción de autonomía puede presentar diferentes matices para cada persona.
Entonces, ¿cómo se ejerce un liderazgo asociado a la autonomía? ¿Qué comportamientos concretos deberían promoverse? Los estudios científicos pueden aportarnos información interesante en este sentido.
Por ejemplo, en el estudio “A Meta-analysis of the Effectiveness of Intervention
Programs Designed to Support Autonomy” (2011) se identificaron los siguientes cinco enfoques fundamentales para ejercer un liderazgo orientado a la autonomía, ordenados por efectividad (aunque en todos se consiguen resultados positivos):
- Utilizar lenguaje no controlador: Comunicarse de forma informal y flexible, evitando mensajes rígidos, evaluativos y para presionar.
- Reconocer y aceptar expresiones negativas: Escuchar quejas y discrepancias y aceptarlas como reacciones razonables ante situaciones difíciles o desagradables, mostrar empatía.
- Facilitar razones: Explicar el porqué de las peticiones y solicitudes.
- Reforzar los recursos motivacionales internos: Alinear intereses e inquietudes personales con los objetivos y actividades laborales.
- Ofrecer opciones: Proporcionar información sobre opciones, animar a la toma de decisiones y a iniciar acciones.
En otro estudio, “Empowering leadership: Construct clarification, conceptualization, and validation of a new scale” (2014), se propuso un cuestionario dirigido a evaluar un estilo de liderazgo para la autonomía, identificando comportamientos más concretos:
- Transmite que las personas asumen responsabilidades.
- Da poder.
- Da autoridad sobre los asuntos dentro del área/departamento
- Anima a iniciar tareas por iniciativa propia.
- Expresa actitudes positivas hacia las personas, empezando las tareas que ellos mismos definen.
- Anima a tomar la iniciativa.
- Se preocupa por que las personas alcances sus metas.
- Orienta el trabajo hacia las metas.
- Se preocupa de que se trabaje orientado a objetivos
- Escucha.
- Reconoce fortalezas y debilidades de las personas
- Invita a usar fortalezas cuando sea necesario.
- Es entusiasta con lo que podemos lograr.
- Transmite una visión brillante del futuro.
- Es optimista sobre el futuro.
- Coordina sus metas con las de las personas.
- Habla con las personas sobre las metas de ambos.
- Comenta asuntos que conciernen a ambos.
- Muestra cómo organiza su propio trabajo.
- Visibiliza la planificación de su propio trabajo.
- Aporta información sobre cómo organiza sus días de trabajo.
- Muestra cómo mejorar la forma de trabajar.
- Guía en cómo hacer el trabajo de la mejor forma.
- Habla de su propia forma de organizar su trabajo.
Otra buena fuente de aprendizaje pueden ser las experiencias de algunas empresas. Y hay una especialmente interesante, la de Google, por diversas razones. La primera, porque hablamos de una de las empresas más famosas del planeta. La segunda, porque es una empresa con un punto de equilibrio complicado de conseguir, dado el elevado perfil de sus personas y la compleja naturaleza de sus proyectos. Y, en tercer lugar, porque para buscar las soluciones siguieron un proceso riguroso, basado en la evidencia y en la participación.
En este artículo se puede leer el resumen de esta experiencia, que bautizaron como “Proyecto Oxígeno”. El resultado fue un sistema estructurado de gestión del liderazgo, en el que se incluyó la siguiente lista de características para un “buen liderazgo” en los equipos:
- Es un buen coach.
- Empodera al equipo y no microgestiona.
- Muestra interés y preocupación por el éxito y el bienestar personal de las personas del equipo.
- Es productivo y orientada a resultados.
- Es un buen comunicador: escucha y comparte información.
- Ayuda con el desarrollo profesional.
- Tiene una visión y estrategia clara para el equipo.
- Tiene competencias técnicas clave que le ayudan a apoyar al equipo.
En el segundo de ellos, “Empodera al equipo y no microgestiona“, posiblemente el más relacionado con la autonomía, se especificaron los siguientes aspectos:
- No microgestiona.
- De forma equilibrada da libertad y está disponible para aportar ayuda.
- Deja clara su confianza en el equipo.
- Defiende y representa al equipo en “el exterior”.
Como se puede observar, en Google dieron gran importancia al equilibrio: por un lado hicieron hincapié en no controlar los detalles ni imponer los “cómos” (no microestionar), dando libertad y mostrando confianza; y por otro mostrando proactividad para aportar ayuda y apoyo.
Todos estos ejemplos pueden ayudarnos a diseñar y poner en marcha iniciativas para promover la autonomía y ejercer un liderazgo que la promueva. Considerando las nuevas formas de trabajo y los retos existentes respecto a la fidelización de las personas y el talento, no nos cabe ninguna duda que este tema seguirá siendo uno de los que seguiremos hablando largo y tendido durante los próximos años.
Una puntualización final: El liderazgo destructivo, con comportamientos de acoso y abuso de poder, es incompatible con la autonomía. Por ello, en una organización en la que se desee promover la autonomía y la motivación pero presente este tipo de situaciones, el primer paso necesario es erradicarlas.
