Lidergoa beti izan da elementu bereziki garrantzitsua kudeaketaz hitz egiten denean, baina berrikuntzarekin duen harreman zehatza ez da hain ezaguna. Zenbateraino da garrantzitsua berrikuntza bultzatzeko? Eta zein lidergo-estilo da egokiena?
Azken urteotan, ildo horretan argia ekar dezaketen ikerketak argitaratu dira. Adibidez, Leadership, creativity, and innovation: A critical review and practical recommendations (2018) lanean gai horri buruz zeuden ikerketak aztertu ziren, eta ondorio orokor bat atera zen: lidergo “on” batek berrikuntza bultza dezake, eta lidergo “negatibo” batek, berriz, murriztu. Garrantzitsua zen hori baieztatzea, baina aurreikusteko modukoa ere bai.
Alderdi zehatzagoak ezagutzeko, beste berrikuspen espezifiko batzuk irakurri ditzakegu. Adibidez, “Leadership, creativity and innovation: a meta-analytic review” (2018) lanean hainbat lidergo mota sormenarekin eta berrikuntzarekin nola erlazionatzen diren aztertu zen, bi faktoreen arteko desberdintasunak antzemanez eta ondorio praktiko hauetara iritsiz:
“Sormena maila indibidualean hobetzeko, lider-jarraitzailearen arteko harreman estua eraikitzea helburu duten portaerak sustatzen saiatu behar dute liderrek, konfiantza-maila handiarekin (…) eta LMX (elkartrukea), benetako eta ahalduntzaile lidergo-estiloekin. (…) Gainera, liderrek kontuz ibili behar dute sormena sari kontingenteen bidez “erosten” saiatzen badira; izan ere, hobe izango da, ziurrenik, ideia berritzaileak sortzeko autonomia eta denbora ematea. Ideia horietako asko, ziur asko, ez dira oso erabilgarriak izango, baina, oro har, garrantzitsuak izango dira. Era berean, erakundeek prozesu egokiak sortu behar dituzte lanean ideiak sortzeko.
Berrikuntzaren sustapenari dagokionez, nahi dituzten portaerak modu aktiboan modelatzeko moduan jokatu behar dute liderrek, autonomia emanez, helburuetara bideratutako laguntza emanez, baliabide egokiak bermatuz eta, beharrezkoa denean, gizarte-eragina emanez. Agian, gure azterketatik sortu zen funtsezko aurkikuntza sari kontingenteen erabileraren eta berrikuntzaren arteko lotura sendoarekin lotzen da. (…) Horregatik, erakundeek kontuz diseinatu behar dituzte beren sari-sistemak (…) “
Ildo beretik, duela hilabete batzuk beste berrikuspen bat argitaratu zen, eta bertan berariaz aztertu zen zein lidergo-estilok duten lotura estuena berrikuntzarekin, motibazioaren ikuspegitik. A meta-analysis of the relationship between leadership styles and employee creative performance: A self-determination perspective (2022) lana da, eta egileek 400 ikerketa baino gehiago aztertu egin zituzten gai horri buruz, hainbat lidergo-estilo kontuan hartuta eta horietako kopuru handi baterako emaitzak lortuta: transformazionala, benetakoa, etikoa, zerbitzukoa, transakzionala, elkartrukekoa (LMX), ahalduntzekoa eta gizarteratzekoa. Lan horretan, benetako lidergoa izan zen berrikuntzarekiko sendotasun handiagoarekin lotu zen lidergo-estiloa. Ondoren, inklusio, ahalduntze, LMX eta zerbitzu estiloak datoz. Eta, beste muturrean, erlazio positibo txikienaren estiloa transakzionala izan zen.
Ikerketa honetan berrikuntza sustatzeko lidergo-estilo “irabazlea” benetakoa izan zenez, haren ezaugarriak pixka bat gehiago ezagutzeko interesa izan genezake. Horretarako, erabili ohi diren galdera-sortetara jo dezakegu, bertan portaera desiragarriak deskribatzen baitira. Adibidez, hau da errazenetako bat (iturria):
Autokontzientzia:
• Berrelikadura bilatzen du besteekiko elkarreraginak hobetzeko.
• Zehaztasunez deskribatzen du besteek nola ikusten dituzten beren gaitasunak.
Harremanen gardentasuna:
• Nahi duena zehatz-mehatz esaten du.
• Prest dago akatsak onartzeko egiten direnean.
Barneratutako ikuspegi morala:
• Ekintzen eta sinesmenen arteko koherentzia erakusten du.
• Bere funtsezko sinesmenetan oinarritutako erabakiak hartzen ditu.
Prozesatze orekatua:
• Bere jarrera errotuei aurre egiten dieten ikuspuntuak eskatzen ditu.
• Ondorioak atera aurretik, arretaz entzuten ditu hainbat ikuspuntu.
Beste galdesorta hau zabalagoa izango litzateke, benetako lidergoaren autoebaluaziorako ikerketetan ere erabiltzen dena (iturria):
- Nire hiru ahuleziak aipa ditzaket.
- Nire ekintzek nire funtsezko balioak islatzen dituzte.
- Besteen iritzia bilatzen dut erabaki bat hartu aurretik.
- Argi eta garbi partekatzen ditut nire sentimenduak besteekin.
- Nire hiru indargune handienak zerrendatu ditzaket.
- Ez dut onartzen taldearen presioak kontrola nazan.
- Arretaz entzuten ditut nirekin ados ez daudenen ideiak.
- Besteei jakinarazten diet nor naizen benetan pertsona gisa.
- Berrelikadura bilatzen dut pertsona bezala benetan nor naizen jakiteko.
- Beste pertsona batzuek badakite zein den nire jarrera gai eztabaidagarrietan.
- Ez dut nire ikuspuntua azpimarratzen besteen kontura.
- Gutxitan aurkezten diet fatxada “faltsurik” besteei.
- Neure buruaz ditudan sentimenduak onartzen ditut.
- Nire moralak gidatzen du lider gisa egiten dudana.
- Arreta handiz entzuten ditut besteen ideiak erabakiak hartu aurretik.
- Nire akatsak onartzen ditut besteen aurrean.
Hasieran esan genuenera itzuliz, komeni da gogoratzea eta nabarmentzea “lidergo on” batek berrikuntzan izan ditzakeen ondorio positiboak ez ezik, “lidergo txar” batek izan ditzakeen ondorio negatiboak ere kontuan hartu behar direla. Ildo horretan, “The dark side of leadership: A systematic review of creativity and innovation (2023) berrikuspenean, zeuden azterlanen azterketa egin zen, eta ondorioak honela laburbildu ziren:
“Gure berrikuspenaren arabera, salbuespen batzuekin, gehiegizko eta errespeturik gabeko lidergoak kontrako eragina du sormen-jardueretan. Lan-ingurune hain etsaituetan, litekeena da pertsonak adorerik gabe, gogo handirik gabe eta gutxietsita sentitzea. Tratu txar mota horrek bidegabekeria, emozio negatiboak eta estresa eragiten ditu; konfiantza, konpromisoa eta lankidetza ahultzen ditu; eta ideia berriak trukatzea eragozten du, eta horrek erakundean sormena eta berrikuntza murriztea dakar. Ondorio kaltegarriei aurre egiteko, erakundeek neurri proaktiboak hartu behar dituzte (…), errespetuaren eta berdintasunaren kultura sustatu behar dute; abusuzko jardunbideei ekiteko eta horiek saihesteko politikak formulatu behar dituzte; arduradunak behar dituzten trebakuntzaz eta baliabideez hornitu behar dituzte, modu eraginkorrean komunikatzeko, gatazkak konpontzeko eta egoera konplexuak kudeatzeko; eta laguntza-giroa sustatu behar dute, enplegatuak hitz egiteko eroso senti daitezen eta beren ekarpenengatik aintzatetsiak eta sarituak izan daitezen “.
Beraz, honakoa ondorioztatu daiteke, berrikuntzari dagokionez, “lidergo txarra” lidergoa ez izatea baino okerragoa izan daitekeela. Laissez fair leadership role in organizational innovation: The mediating effect of organization structure (2019), ikerketan baieztatzen dela dirudi; izan ere, laissez fair lidergo-estiloak (“egiten uztea” eta ez oztopatzea ezaugarri duena, ia lidergorik gabeko testuingurua sortuz) ez zuen eragin negatiborik izan sendo egituratutako erakunde baten berrikuntzan.
