Kudeaketa Aurreratuaren Ereduaren lehen elementuak estrategiaren kudeaketarako funtsezko faseak laburbiltzen ditu bere lau azpielementutan, ikuspegiak eta jardunbide egokiak emanez. Estrategiak ereduan duen “lehen posizio” hori ez da kasualitatea, erakundeen kudeaketan duen lehentasuna eta garrantzia adierazi nahi baitu.
Hala ere, batzuetan nolabaiteko eszeptizismoarekin egiten dugu topo, estrategia planifikatzeko eta kudeatzeko denbora behar ote den, gero eta ohikoagoak diren ziurgabetasun-egoerek justifikatuta. Eztabaida hori ez da batere berria; Henry Mintzberg-ek ere aspalditik proposatu ditu planteamendu kritikoak estrategiaren kudeaketan egiten den plangintza-zatiari dagokionez. Eta planteamendu horietan oinarrituta, antolaketa-eredu batzuek gomendatzen dute estrategiaren kudeaketa oso modu garrantzitsuan murriztea, “prozesuaren ikuspegia” ezabatuz eta pertsonak asmora bidera daitezen lan eginez, ikuspegi oso malguen bidez.
Eszeptizismo hori justifikatuta dago? Ba al dago ebidentziarik estrategia modu zehatz eta egituratuan kudeatzeari uztea eta ikuspegi informalagoetara jotzea hobe dela pentsatzeko?
Egia esan, estrategia “tradizionalaren” (planifikatua eta egituratua) kudeaketari buruzko ikerketak berrikusten dituzten lanak, beste estrategia “organikoago” baten aldean, nahiko urriak dira. Eta, oro har, lehenengo aukeraren alde egiten dute. Adibidez, duela lau hamarkada baino gehiago “The Value of Formal Planning for Strategic Decisions: Review of Empirical Research” (1982) berrikuspenak ebidentzia-falta hori jarri zuen mahai gainean, eta ohiko plangintza estrategikoaren aldeko froga gehiago aurkitu zituen. Oraintsuago, “Formal and Informal Strategic Planning” (2014), ikerketan, bi ikuspegiak elkarrekin bizi ohi direla eta biek beren garrantzia dutela hauteman zen, baina, era berean, argiago aurkitu zuten estrategiaren kudeaketa formalaren eta enpresaren emaitzen arteko lotura.
Nahiz eta konparazio gutxi egon, aurkitu dezakegu plangintza estrategiko formalaren eta enpresaren errendimenduaren arteko erlazioa aztertzen duten ikerketa zientifikoak. Eta, egia esan, nahiko harreman argia eta positiboa izaten dute bi faktoreen artean.
Adibidez, duela hiru hamarkada baino gehiago argitaratutako “Strategic planning and financial performance: A meta-analytic review” (1991) lanean, plangintza estrategikoaren eta finantza-errendimenduaren arteko harremanari buruzkoa, egileek zenbait ikerketa eta kasu (gutxi) identifikatu zituzten, non plangintza estrategikoaren onurak txikiak edo baliogabeak izan ziren, baina aurkikuntza hori honako testu honekin zehaztu zuten:
“Plangintza estrategikoaren beharra zalantzan jartzen duten enpresek bi alderdi gogoratu beharko lituzkete (…): lehenik eta behin, dauden ikerketek neurketa-akats ugari dituzte, eta horrek plangintzaren onurak gutxiesten ditu. Bigarrenik, efektuaren batez besteko tamaina txikia bada ere, enpresa askok onura esanguratsuak eta kuantifikagarriak ekartzen dituzte planifikazio estrategikoaren prozesuan parte hartzean.“
Handik gutxira “Estrategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More than Two Decades of Research” (1994), argitaratu zen. Bertan ondorioztatu zen “Emaitzek iradokitzen dute plangintza estrategikoak eragin positiboa duela enpresaren jardunean, eta metodologia-faktoreak direla literaturan agertzen diren funtsik ezaren erantzule nagusiak“.
Eta duela gutxi “Does Strategic Planning Improve Organizational Performance? A Meta-Analysis” (2019) gaiari buruzko 30 azterlan baino gehiagoren emaitzak aztertu ziren. Eta azken ondorio praktikoak honela laburbildu ziren:
- Plangintza estrategikoak eragin positiboa, moderatua eta esanguratsua du sektore publiko eta pribatuko antolaketa-jardunean (…)
- Emaitzek iradokitzen dute plangintza estrategikoak kudeaketa estandarraren ikuspegien parte izan beharko lukeela gaur egungo erakundeetan, eta ez datoz bat plangintza estrategikoarekiko kritika askorekin.
- Plangintza estrategikoko prozesuen formaltasuna (hau da, plangintza estrategikoak barne hartzen dituen barne eta kanpo-analisiak eta jomugen, estrategien eta planen formulazioa) garrantzitsua da erakundearen jarduna hobetzeko.
- Plangintza estrategikoa bereziki indartsua da antolaketa-eraginkortasuna hobetzeko (hau da, helburuak lortzeko), baina ez da nahitaez eraginkortasun-irabaziak lortzeko itxaropenarekin ekin behar.
Beraz, oraingoz behintzat, badirudi ebidentziak estrategia formal, planifikatu eta sistematikoaren kudeaketaren alde egiten jarraitzen duela.
Nolanahi ere, etorkizuneko argitalpenei adi jarraituko dugu, gaiak izan dezakeen garrantzia eta arlo horretan beste ikuspegi batzuk erabiltzeak sortzen duen interesa kontuan hartuta.
