Euskal enpresen proportzio handi bat familia-enpresak dira, alegia, jabetzaren gehiengoa fundatzailearen familiak duten enpresak. Gainera, familiakoek neurri batean kudeaketan parte hartzen dute. Eta, kudeaketaz ari garela, zer berezitasun dituzte?
UPV/EHUk gidatutako, “La empresa familiar vasca en el contexto europeo: El desafío de crecer, madurar y permanecer” (2020), txostenean zehaztu zen bezala, Euskadiko enpresa mota horien ezaugarriak ez dira gehiegi aldatzen Europako gainerako familia-enpresenekin alderatuz. Beraz, oso litekeena da gai honi buruzko nazioarteko ikerketen ondorioak nahiko aplikagarriak izatea.
Lan interesgarrienetako bat “All in the family? CEO choice and firm organization” (2018) ikerketa da., Munduko Bankuko eta Oxfordeko Unibertsitateko ikertzaileek argitaratua. Lan hau Word Management Survey azterlanaren bidez dozenaka herrialdetan bildutako milaka enpresen kudeaketa-mailari buruzko datuetan oinarritzen da —gai horiei buruz munduan egindako lanik handiena—, baina azterketa familia-enpresetan zentratuta.
Ikerketaren ondorio nagusietako bat kudeaketa-mailaren banaketari buruzko grafiko honetan ikus daiteke, jabetzaren eta zuzendaritzaren arabera:
Ikus daitekeenez, kudeaketa-mailaren banaketa antzekoa da familiakoak ez diren enpresetan (lerro berde iluna etena) eta CEO profesional batek kudeatzen dituen familietako enpresetan (lerro urdin jarraitua). Hala ere, familiako CEO batek kudeatutako familia-enpresen maila (lerro berde argia etena) nabarmen txikiagoa da.
Egileen ustez, desberdintasun hori garrantzitsua izan daiteke lehiakortasunari dagokionez, eta honako baieztapen hauekin laburbiltzen dute:
“(…) iradokitzen dugu kudeaketa txarra izan daitekeela familia-enpresen errendimendu baxuaren atzean dagoen arrazoietariko bat. (…) Gure emaitzek iradokitzen dute enpresa familiaren kontrolpean mantentzeak langile bakoitzeko balio erantsia % 7 eta % 16 artean txikiagoa izatea dakarrela…”
Zerk eragin dezake desberdintasun hori? Zergatik izango lukete kudeaketa txarragoa familiako kide batek zuzentzen dituen familia-enpresek?
Ikertzaileek datuak eta erlazionatutako literatura aztertu dituzte, kausa posibleak identifikatzeko. Alde batetik, ondorioztatzen dute bi arrazoi egongo liratekeela emaitzen zati bat azal lezaketenak: kudeaketa-jardunbide eskasei buruzko kontzientzia falta eta unibertsitate-gradua ez lortzea. Baina, beste alde batetik, hirugarren arrazoi bat ere identifikatzen dute: “kostu” handiagoa pertsonekiko aldaketa “zailak” egiteko orduan. Hau da, familiako CEOek “harreman-kontratu” handiagoa izaten dute enpresan lan egiten duten pertsonekin, eta horrek erabaki “gogorrak” hartzea zailduko luke.
Eta zer egin liteke egoera hori saihesteko? Honela laburbiltzen dute egileek:
“Kudeaketa-jardunbide egokiak finantza-errendimendu hobearekin estuki lotuta daude, eta jardunbide horiek hobetzea faktore garrantzitsua izan daiteke produktibitatea hobetzeko. (…) Familiako CEOen eta langileen arteko “harreman-kontratu” inplizituak kontuan hartu behar dira kudeaketa hobetzeko proiektuak aurkezterakoan (…) “
Hau da, kudeaketako jardunbide egokiak eta metodologia aurreratuak ezagutzeak arrazoi horietako edozein arintzen lagun dezake.
