{"id":3389,"date":"2024-09-02T09:56:00","date_gmt":"2024-09-02T07:56:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.euskalit.net\/observatorio\/?p=3389"},"modified":"2025-01-07T17:28:32","modified_gmt":"2025-01-07T16:28:32","slug":"nuevo-liderazgo-para-nuevos-retos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.euskalit.net\/observatorio\/es\/nuevo-liderazgo-para-nuevos-retos\/","title":{"rendered":"Nuevo liderazgo para nuevos retos"},"content":{"rendered":"\n

A pesar de que el liderazgo es uno de los aspectos clave de las organizaciones, los datos muestran que todav\u00eda queda mucho trabajo por hacer en este \u00e1mbito. Seg\u00fan el \u00faltimo informe de Gallup<\/a>, tan solo una de cada cuatro personas conf\u00eda plenamente en sus l\u00edderes y tambi\u00e9n solamente una cuarta parte considera que sus responsables les mantienen bien informados de lo que ocurre en la organizaci\u00f3n, les permiten participar en el establecimiento de sus objetivos y eval\u00faan su desempe\u00f1o con enfoques motivadores.<\/p>\n\n\n\n

Como ocurre con cualquier otro aspecto relacionado con la gesti\u00f3n, lo primero que habr\u00eda que hacer para mejorar es establecer enfoques sistem\u00e1ticos de gesti\u00f3n. Es decir, definir un modelo de liderazgo, evaluar su aplicaci\u00f3n e identificar y abordar \u00e1reas de mejora. Adem\u00e1s, tambi\u00e9n es necesario revisar y actualizar peri\u00f3dicamente dicho modelo, incorporando todos los nuevos aspectos que sean relevantes, ya que las circunstancias del entorno y la realidad de la organizaci\u00f3n pueden ir evolucionando. <\/p>\n\n\n\n

Para dise\u00f1ar y establecer la sistem\u00e1tica de gesti\u00f3n del liderazgo podemos apoyarnos en programas de ayuda espec\u00edficos, que ofrecen orientaci\u00f3n experta en este sentido<\/a>. Y, una vez implantados, para la labor de revisi\u00f3n y actualizaci\u00f3n pueden sernos \u00fatiles inputs como el informe que public\u00f3 hace unos meses Harvard Business Publishing sobre el desarrollo del liderazgo, “2023 global leadership development study: Ready for anything<\/a>“, en el que se sintetizan los resultados de una encuesta realizada a casi 1300 personas responsables y profesionales relacionadas con este tema.<\/p>\n\n\n\n

En este informe se identificaron cuatro principales desaf\u00edos actuales para el desarrollo del liderazgo \u2014algunos novedosos, otros no tanto\u2014 que se describieron de la siguiente forma:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Lidiar con la disrupci\u00f3n continua m\u00e1s all\u00e1 de la alta direcci\u00f3n<\/strong>: Llam\u00e9mosle VUCA, BANI, TUNA o como queramos, pero ya no es solo la alta direcci\u00f3n la que necesita estar preparada para lidiar con el cambio y la disrupci\u00f3n continuos. Ahora se espera que los l\u00edderes de toda la organizaci\u00f3n planifiquen y se involucren de manera efectiva en un entorno ca\u00f3tico, impredecible y en constante cambio, y lideren con \u00e9xito a sus equipos, con energ\u00eda y preparaci\u00f3n para enfrentarse a los desaf\u00edos. <\/em><\/li>\n\n\n\n
  2. Desarrollar las competencias tecnol\u00f3gicas de todos los l\u00edderes<\/strong>: La carrera por integrar la inteligencia artificial generativa ha subrayado la necesidad de desarrollar las competencias tecnol\u00f3gicas en todas las organizaciones. Pero incluso antes de la llegada de ChatGPT, era conocida la creciente necesidad de que los l\u00edderes puedan evaluar y gestionar el talento relacionado con la tecnolog\u00eda, evaluar con precisi\u00f3n los riesgos y las oportunidades y aprovechar eficazmente los datos y las tecnolog\u00edas avanzadas en sus propias \u00e1reas funcionales. <\/em><\/li>\n\n\n\n
  3. Humanizar el liderazgo en la era digital<\/strong>: Si bien crece el foco en la tecnolog\u00eda, los l\u00edderes a\u00fan lideran personas, y muchos se sienten inc\u00f3modos con las expectativas respecto a demostrar un inter\u00e9s y una preocupaci\u00f3n genuinos por las vidas personales y el bienestar de sus colaboradores. Todav\u00eda queda camino por recorrer para mejorar las habilidades interpersonales y humanizar a los l\u00edderes, ayudarlos a conectarse mejor y a orientar a las personas de sus equipos, reconociendo y respetando sus necesidades \u00fanicas. <\/em><\/li>\n\n\n\n
  4. Liderar la estrategia de trabajo h\u00edbrido<\/strong>: Una estrategia de trabajo h\u00edbrido (presencial + teletrabajo) bien dise\u00f1ada para el largo plazo requiere mucho m\u00e1s que el cumplimiento de una pol\u00edtica de regreso al trabajo presencial. Desde la pandemia la forma en que las personas trabajan est\u00e1 cambiando y seguir\u00e1 evolucionando a medida que cambien las estructuras organizacionales, los equipos y el trabajo en s\u00ed. Los l\u00edderes deben convertirse en maestros orquestadores del trabajo h\u00edbrido y remoto mediante la consideraci\u00f3n de las diversas dimensiones que impactan en d\u00f3nde, cu\u00e1ndo, c\u00f3mo y por qui\u00e9n se realiza el trabajo.<\/em><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Para abordar estos cuatro desaf\u00edos, el informe identifica los siguientes cuatro enfoques emergentes respecto a la formaci\u00f3n y desarrollo del liderazgo: <\/p>\n\n\n\n

      \n
    1. Aprender en el flujo de la vida<\/strong>: El ejercicio del liderazgo es un trabajo exigente en un entorno en constante cambio y el desarrollo profesional en este \u00e1mbito no debe ser algo improvisado. El nuevo objetivo es integrar el trabajo (y el aprendizaje) en “el flujo de la vida”, aprovechando las ventajas de combinar las diferentes modalidades de trabajo y aprendizaje (presencial + remoto). <\/em><\/li>\n\n\n\n
    2. Liderar el aprendizaje desde la alta direcci\u00f3n<\/strong>: Los programas de capacitaci\u00f3n en liderazgo efectivos dependen de su compatibilidad con los conocimientos y habilidades ya existentes, de la solidez de la estrategia para dicho desarrollo, de planificar recursos suficientes (tiempo y presupuesto) y de disponer de una cultura de aprendizaje y desarrollo del talento dentro de la organizaci\u00f3n. Todos estos factores dependen del apoyo de la alta direcci\u00f3n, de su involucraci\u00f3n aportando conocimientos, ayudando a evaluar opciones e incluso facilitando componentes clave. <\/em><\/li>\n\n\n\n
    3. Liderazgo aut\u00e9ntico y adaptable<\/strong>: Las personas quieren l\u00edderes aut\u00e9nticos, que den ejemplo y se responsabilicen de lo que dicen a sus equipos. Pero la autenticidad no equivale a un enfoque est\u00e1tico, el liderazgo aut\u00e9ntico implica cambiar, crecer e incorporar nuevas experiencias. <\/em><\/li>\n\n\n\n
    4. Considerar las nuevas brechas de capital social y cultura<\/strong>: El trabajo remoto e h\u00edbrido dificulta el mantenimiento de las relaciones sociales y los lazos culturales que unen a las organizaciones. Por ello es necesario aprovechar la capacitaci\u00f3n en liderazgo para, adem\u00e1s de desarrollar competencias espec\u00edficas, construir capital social y cultura organizacional.<\/em><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      \u00bfSe consideran en su sistema de gesti\u00f3n del liderazgo todas estas ideas? Si no es as\u00ed, quiz\u00e1s sea buen momento para revisarlo y actualizarlo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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