{"id":3074,"date":"2024-02-13T09:43:57","date_gmt":"2024-02-13T08:43:57","guid":{"rendered":"https:\/\/www.euskalit.net\/observatorio\/?p=3074"},"modified":"2024-03-12T17:39:42","modified_gmt":"2024-03-12T16:39:42","slug":"como-la-evidencia-puede-ayudar-a-seleccionar-y-mejorar-herramientas-de-gestion-brainstorming","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.euskalit.net\/observatorio\/es\/como-la-evidencia-puede-ayudar-a-seleccionar-y-mejorar-herramientas-de-gestion-brainstorming\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo la evidencia puede ayudar a seleccionar y mejorar herramientas de gesti\u00f3n: Brainstorming"},"content":{"rendered":"\n<p>En la mayor\u00eda de los art\u00edculos de este observatorio recurrimos a estudios e investigaciones sobre la utilidad de la gesti\u00f3n avanzada en las organizaciones para conocer el impacto de diversos enfoques de gesti\u00f3n. Este planteamiento puede utilizarse tambi\u00e9n desde una perspectiva m\u00e1s pr\u00e1ctica, centr\u00e1ndose en analizar herramientas y metodolog\u00edas concretas de gesti\u00f3n, para as\u00ed aumentar las probabilidades de \u00e9xito durante su implantaci\u00f3n. La revisi\u00f3n de la evidencia tambi\u00e9n puede ser una forma complementaria para abordar las dos \u00faltimas fases del PDCA, ya que permite plantear mejoras en los enfoques en base a los resultados obtenidos por terceras personas, expertas y con muchos a\u00f1os de experiencia, en lugar de mediante la recopilaci\u00f3n y an\u00e1lisis de nuestros propios resultados (algo que, en algunos casos, requiere de bastante tiempo y presenta elevada complejidad).<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"https:\/\/www.euskalit.net\/observatorio\/es\/fidelidad-y-satisfaccion-del-cliente-es-nps-la-medida-definitiva\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">En un art\u00edculo anterior hicimos una aproximaci\u00f3n en este sentido<\/a>, analizando un indicador de fidelidad del cliente muy utilizado, el Net Promoter Score (NPS). Pues bien, en el presente post vamos a tratar otra herramienta muy popular, el <em>Brainstorming<\/em>.<\/p>\n\n\n\n<p>El Brainstorming o &#8220;lluvia de ideas&#8221; es posiblemente una de las herramientas de gesti\u00f3n m\u00e1s universales. Su aparente sencillez y su valioso resultado (conseguir ideas) anima a su utilizaci\u00f3n en muchas reuniones y proyectos de innovaci\u00f3n. El m\u00e9todo fue planteado por primera vez hace m\u00e1s de 80 a\u00f1os por <a href=\"https:\/\/es.wikipedia.org\/wiki\/Alex_Faickney_Osborn\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Alex Osborn<\/a>, un ejecutivo de ventas y hombre de negocios, en su libro &#8220;<a href=\"https:\/\/books.google.es\/books\/about\/How_to_Think_Up.html?id=DLBIAAAAYAAJ\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">How to think up<\/a>&#8221; y una d\u00e9cada despu\u00e9s lo detall\u00f3 en su obra &#8220;<a href=\"https:\/\/books.google.com.pe\/books?id=CHx8CgAAQBAJ\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Applied imagination: principles and procedures of creative thinking<\/a>&#8220;. Los principios que Osborn sugiri\u00f3 para su puesta en marcha eran realmente sencillos: reunir a un grupo de personas, seleccionar un tema y seguir estas normas:<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li>Generar tantas ideas como sea posible;<\/li>\n\n\n\n<li>Dar prioridad a las ideas originales o inusuales;<\/li>\n\n\n\n<li>Combinar y refinar las ideas generadas;<\/li>\n\n\n\n<li>Abstenerse de criticar ideas durante la sesi\u00f3n.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<p>Estos principios y reglas son los que mayoritariamente se siguen utilizando en la actualidad. Parecen seguir una l\u00f3gica clara, pr\u00e1cticamente no requieren de preparaci\u00f3n y son f\u00e1ciles de comprender y de aplicar. Su supuesta efectividad se suele razonar con dos premisas b\u00e1sicas: Que la presencia de varias personas puede tener efectos motivadores o inspiradores (y dar lugar a m\u00e1s ideas) y que una elevada cantidad de ideas suele llevar a encontrar alguna con la suficiente calidad. <\/p>\n\n\n\n<p>Lo cierto es que, desde poco despu\u00e9s de su propuesta, se dieron a conocer estudios y revisiones que pon\u00edan en duda estos enfoques. A continuaci\u00f3n enumeramos unos cuantos en los que se concluye que el punto de partida y pilar fundamental del brainstorming, la generaci\u00f3n de ideas en grupo, no funciona tan bien como Osburn planteaba. De hecho concluyen que es contraproducente, ya que se consiguen  menos ideas que de forma individual:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/2390603\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Does Group Participation When Using Brainstorming Facilitate or Inhibit Creative Thinking?<\/a> (1958)<\/li>\n\n\n\n<li><a href=\"https:\/\/psycnet.apa.org\/record\/1969-06351-001\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Personality, problem-solving procedure, and performance in small groups<\/a> (1969)<\/li>\n\n\n\n<li><a href=\"https:\/\/onlinelibrary.wiley.com\/doi\/abs\/10.1002\/ejsp.2420030402\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Group versus individual performance on tasks requiring ideational proficiency (brainstorming): A review<\/a> (1971)<\/li>\n\n\n\n<li><a href=\"https:\/\/www.tandfonline.com\/doi\/abs\/10.1080\/10417947809372391\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Implications for problem\u2010solving groups of empirical research on brainstorming\u2019: A critical review of the literature<\/a> (1978)<\/li>\n\n\n\n<li><a href=\"https:\/\/psycnet.apa.org\/record\/1988-01348-001\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Productivity Loss In Brainstorming Groups: Toward the Solution of a Riddle<\/a> (1987)<\/li>\n\n\n\n<li><a href=\"https:\/\/www.tandfonline.com\/doi\/abs\/10.1207\/s15324834basp1201_1\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Productivity Loss in Brainstorming Groups: A Meta-Analytic Integration<\/a> (1991)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Tambi\u00e9n se pueden encontrar interesantes publicaciones m\u00e1s recientes en las que se proponen explicaciones para estos resultados.  En una de ellas, <a href=\"https:\/\/www.sciencedirect.com\/science\/article\/abs\/pii\/S006526011043004X\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Beyond Productivity Loss in Brainstorming Groups: The Evolution of a Question<\/a> (2010) se volvi\u00f3 a constatar la reducci\u00f3n del n\u00famero de ideas que se produce en grupo respecto a la generaci\u00f3n individual. Y se recopil\u00f3 la evidencia en forma de ensayos sobre las razones, identific\u00e1ndose las tres siguientes:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Pereza social: Ocurre cuando pensamos que los dem\u00e1s son capaces de hacer el trabajo sin nuestra aportaci\u00f3n o incluso que alguno de los otros miembros del grupo sabe m\u00e1s y puede hacer mejores aportaciones.<\/li>\n\n\n\n<li>Inhibici\u00f3n social: Se produce cuando pensamos que los dem\u00e1s pueden juzgar negativamente alguna de nuestras ideas (aunque haya una regla para no expresar expl\u00edcitamente este juicio).<\/li>\n\n\n\n<li>Bloqueo de la producci\u00f3n: Dado que al trabajar en grupo hay que esperar a que sea nuestro turno para poder hablar, la producci\u00f3n de ideas se interrumpe. Se dio especial relevancia a esta raz\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Los autores tambi\u00e9n describieronn los posibles mecanismos, utilizando como referencia la investigaci\u00f3n <a href=\"https:\/\/pubmed.ncbi.nlm.nih.gov\/16859437\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">How the group affects the mind: a cognitive model of idea generation in groups<\/a> (2006). En este trabajo se explica c\u00f3mo funciona nuestro cerebro durante el proceso cognitivo de generaci\u00f3n de ideas y los posibles obst\u00e1culos cuando se trabaja en grupo en esta labor. Y, dicho de forma muy resumida, se considera que la generaci\u00f3n de ideas sigue procesos predominantemente secuenciales, por lo que si esas secuencias se interrumpen por alguna raz\u00f3n (como ceder el turno de palabra), la producci\u00f3n se puede ver afectada negativamente. <\/p>\n\n\n\n<p>Teniendo en cuenta toda la informaci\u00f3n recopilada, realizaron las siguientes recomendaciones para optimizar las sesiones de brainstorming y de generaci\u00f3n de ideas: <\/p>\n\n\n\n<p><strong>Primera:<\/strong> Evitar grupos grandes, mantener estos grupos lo m\u00e1s peque\u00f1os que sea posible (por ejemplo, utilizar parejas) y dividir los grupos m\u00e1s grandes en m\u00e1s peque\u00f1os.  <\/p>\n\n\n\n<p><strong>Segunda:<\/strong> El tener acceso a las ideas de los dem\u00e1s en general es \u00fatil, pero es mejor hacerlo mediante notas escritas. Hay que asegurarse de que la gente realmente presta atenci\u00f3n a las ideas de otros. El potencial para la estimulaci\u00f3n cognitiva es probable que sea mayor en los grupos constituidos por personas con diferentes \u00e1reas de especializaci\u00f3n, ya que aumentan las probabilidades de llegar a diferentes puntos de vista sobre un problema, y a la generaci\u00f3n de ideas en m\u00e1s categor\u00edas. Las interacciones secuenciales entre personas de diferentes or\u00edgenes en conversaciones por parejas tambi\u00e9n pueden ser \u00fatiles. <\/p>\n\n\n\n<p><strong>Tercera:<\/strong> Es conveniente dividir los problemas m\u00e1s grandes en otros m\u00e1s peque\u00f1os. Generalmente hay varios enfoques (por ejemplo, categor\u00edas de ideas) posibles para un problema, y el n\u00famero de ideas aumenta si todos los enfoques son considerados por separado y secuencialmente. <\/p>\n\n\n\n<p><strong>Cuarta<\/strong>: Las personas tienden a seleccionar las ideas convencionales (ideas que son factibles, pero no originales) y que no han sido generadas durante el brainstorming. Por lo tanto, en una primera ronda conviene seleccionar las ideas s\u00f3lo por su originalidad, posteriormente se podr\u00e1n incluir otras variables de selecci\u00f3n. De lo contrario se corre el riesgo de terminar con las mismas ideas de siempre, lo que implicar\u00eda que el brainstorming ha sido una p\u00e9rdida de tiempo.<\/p>\n\n\n\n<p>Hay otras publicaciones que tambi\u00e9n ofrecen alternativas al poco efectivo brainstorming &#8220;tradicional&#8221;. Una de ellas es &#8220;&#8221;<a href=\"https:\/\/journals.sagepub.com\/doi\/10.1177\/001698620504900405\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">A Reexamination of Brainstorming Research: Implications for Research and Practice<\/a>&#8221; (2005), un estudio liderado por el experto en creatividad Scott Isaksen. En este trabajo  se compar\u00f3 el rendimiento de diversos grupos trabajando individualmente o en grupo y aplicando el brainstorming u otras t\u00e9cnicas y se observ\u00f3 que las personas trabajando individualmente generaron m\u00e1s ideas diferentes que en grupo, al igual que hab\u00eda ocurrido en la mayor\u00eda de los estudios anteriores. Pero cuando se incluy\u00f3 en el grupo a una persona facilitadora muy entrenada que dinamizaba el proceso, las cosas cambiaron y el n\u00famero de ideas aument\u00f3 de forma espectacular. En esa misma publicaci\u00f3n Isaksen y sus colegas mencionan algunos consejos y recomendaciones que deber\u00eda seguir la persona facilitadora para <strong>antes<\/strong> de la sesi\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Preparar al grupo<\/strong>: La persona dinamizadora debe estar capacitada, idealmente formada en resoluci\u00f3n creativa de problemas. Se deben definir roles y responsabilidades y seleccionar a las personas considerando la naturaleza de la tarea, personalidad emprendedora y diversidad (g\u00e9nero, estilo y experiencia). El tama\u00f1o del grupo debe ser de entre 5 y 7 personas. Invitar y proporcionar definiciones de roles e informaci\u00f3n general clave al menos 2 d\u00edas antes de la reuni\u00f3n. Incluir algunos ejemplos del tipo de ideas deseadas. Proporcionar capacitaci\u00f3n de la metodolog\u00eda antes de la reuni\u00f3n, incluida una orientaci\u00f3n exhaustiva a quienes no est\u00e9n familiarizados. Ofrecer posibilidad de proporcionar ideas individuales antes de la sesi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Preparar la tarea<\/strong>: La definici\u00f3n del objetivo es a menudo la mitad de la batalla. Proporcionar un planteamiento del problema claramente enfocado (es decir, simple y espec\u00edfico, no complejo ni compuesto). Seleccionar tareas que requieran muchas, variadas e inusuales ideas. Prepare una lista de preguntas estimulantes.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Preparar el contexto:<\/strong> Asegurar que, durante la sesi\u00f3n los participantes tengan el mismo rango o nivel de autoridad. Reforzar las normas y directrices. Preparar preguntas que estimulen ideas.<\/p>\n\n\n\n<p>Y otros cuantos para seguir <strong>durante<\/strong> la sesi\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Gestionar los juicios y valoraciones: <\/strong>Las cr\u00edticas est\u00e1n prohibidas, la libertad es bienvenida. Si la idea es m\u00e1s atrevida, mejor. La sesi\u00f3n debe comenzar con una explicaci\u00f3n de la tarea y una breve sesi\u00f3n de preguntas y respuestas. Explicar las pautas en un lenguaje familiar, utilizando palabras informales. Hacer cumplir las directrices con suavidad, pero con firmeza.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Mantener el compromiso del grupo<\/strong>: Buscar combinaciones y mejoras. Los participantes deben sugerir c\u00f3mo las ideas de otros pueden convertirse en mejores ideas. Preparar ideas para presentar durante los &#8220;per\u00edodos de sequ\u00eda&#8221; (sin ideas). Impulsar el esfuerzo estableciendo metas desafiantes.  Realizar sesiones de entre 30 y 45 minutos y proporcionar &#8220;descansos de incubaci\u00f3n&#8221;. Recompensar todas las ideas recibi\u00e9ndolas positivamente.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Mejorar la estructura del proceso<\/strong>: Se necesita cantidad, ya que cuanto mayor es el n\u00famero de ideas, mayor es la probabilidad de que haya \u00fatiles. Recopilar listas de ideas individualmente antes del inicio de la sesi\u00f3n. Cada persona toma nota de las ideas que tiene antes de exponerlas. Realizar una sesi\u00f3n de \u201ccalentamiento\u201d, con ejercicios para practicar y reforzar habilidades y principios clave. Grabar la sesi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p>Dado que Isaksen trabaja como consultor de creatividad, muy probablemente ofreciendo servicios para dinamizar equipos de brainstorming, hay que ser prudente a la hora de valorar estas recomendaciones concretas. Pero sus planteamientos son bastante coherentes con los resultados de otros estudios.<\/p>\n\n\n\n<p>En resumen, revisando estudios y bas\u00e1ndonos en la evidencia cient\u00edfica podemos llegar a la conclusi\u00f3n de que el Brainstorming tiene elevado riesgo de ser menos productivo que la ideaci\u00f3n individual, as\u00ed que no deber\u00eda ser una &#8220;herramienta comod\u00edn&#8221; para las reuniones de este tipo. Su utilizaci\u00f3n deber\u00eda hacerse de forma muy selectiva y llevarse a cabo con criterio y rigor, teniendo claros los objetivos y conociendo sus amplias limitaciones y condicionantes. Adem\u00e1s, para conseguir buenos resultados posiblemente sea necesario realizar una detallada preparaci\u00f3n previa y una dinamizaci\u00f3n constructiva y profesional. Y todo ello llevarlo a cabo de forma estructurada y sistematizada. <\/p>\n\n\n\n<p>Obviamente, tambi\u00e9n se pueden llegar a todas estas conclusiones tras unos a\u00f1os de prueba y error. Pero quiz\u00e1s el camino de la evidencia sea m\u00e1s r\u00e1pido y menos doloroso, \u00bfno creen?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>En la mayor\u00eda de los art\u00edculos de este observatorio recurrimos a estudios e investigaciones sobre la utilidad de la gesti\u00f3n avanzada en las organizaciones para conocer el impacto de diversos enfoques de gesti\u00f3n. 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