{"id":1485,"date":"2021-06-14T10:38:27","date_gmt":"2021-06-14T10:38:27","guid":{"rendered":"https:\/\/www.euskalit.net\/observatorio\/?p=1485"},"modified":"2022-03-22T19:16:33","modified_gmt":"2022-03-22T18:16:33","slug":"se-mantienen-las-mejoras-de-gestion-de-consultorias","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.euskalit.net\/observatorio\/es\/se-mantienen-las-mejoras-de-gestion-de-consultorias\/","title":{"rendered":"\u00bfSe mantienen las mejoras de gesti\u00f3n de consultor\u00edas?"},"content":{"rendered":"\n

El largo plazo es el gran reto de las intervenciones de mejora de la gesti\u00f3n realizadas en las empresas. Es complicado cambiar a mejor las formas de trabajar y de organizarse, pero a\u00fan lo es m\u00e1s mantener dichos cambios, evitando que la presi\u00f3n de las urgencias y del d\u00eda a d\u00eda se apropien de las prioridades y se impongan sobre todo lo dem\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

Frecuentemente los proyectos relacionados con cambios de gesti\u00f3n suelen ser facilitados por profesionales externos de consultor\u00eda, ya que pueden aportar conocimiento especializado y experiencias previas. Pero no siempre este tipo de apoyos externos tienen \u00e9xito y en algunos contextos se tiende a pensar que no suelen durar m\u00e1s de tres a\u00f1os. As\u00ed que ser\u00eda interesante saber hasta qu\u00e9 punto las mejoras implantadas de la mano de consultor\u00edas se mantienen en el tiempo.<\/p>\n\n\n\n

Revisando algunas de las publicaciones existentes sobre el tema en principio podr\u00eda pensarse que “el tama\u00f1o importa”. Las empresas muy peque\u00f1as suelen tener escasez de tiempo y recursos, algo fundamental para abordar procesos de mejora. En esa l\u00ednea, el estudio sobre este tipo de pr\u00e1cticas en microempresas de tres trabajadores o menos, “Consulting and capital experiments with microenterprise tailors in Ghana<\/a>” (2015), concluy\u00f3 que las nuevas pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n desaparec\u00edan al de un tiempo y se volv\u00eda a los enfoques anteriores. Sin embargo, tampoco parece que siempre tenga que ser as\u00ed, ya que en el estudio “Short- and medium-run impacts of management training: An experiment in Tanzania<\/a>” (2019), una investigaci\u00f3n sobre los efectos de una intervenci\u00f3n centrada en formar en pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n a responsables de peque\u00f1as empresas (algo m\u00e1s de 5 trabajadores de media, es decir algo m\u00e1s grandes que las anteriores), detect\u00f3 que tres a\u00f1os despu\u00e9s se manten\u00edan las mejoras de los resultados obtenidos.<\/p>\n\n\n\n

Recientemente se ha publicado otro estudio con empresas de mayor tama\u00f1o y que tambi\u00e9n analiza estas cuestiones, “Do Management Interventions Last? Evidence from India<\/a>” (2020). Un trabajo especialmente interesante, ya que analiza el mantenimiento de nuevas pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n tras una intervenci\u00f3n de grandes dimensiones y tras un periodo largo (nueve a\u00f1os), llegando a resultados bastante positivos.<\/p>\n\n\n\n

Estas fueron las conclusiones de los autores:<\/p>\n\n\n\n

“(...) un porcentaje significativo de las mejoras realizadas (sobre la mitad) desapareci\u00f3, especialmente si el gerente de planta cambiaba, si los directores ten\u00edan poco tiempo o si las pr\u00e1cticas no eran habituales antes de la intervenci\u00f3n. Sin embargo, muchos de los cambios se mantuvieron, en particular los relacionados con el control de calidad y la gesti\u00f3n de inventarios, y se extendieron por todas las empresas en las que hubo intervenci\u00f3n, lo que result\u00f3 en una mejora a largo plazo de la productividad de los trabajadores. (…) el t\u00f3pico de “tres a\u00f1os de vida” atribuido a los programas de cambio de gesti\u00f3n no queda demostrado, al menos en el tipo de cambios que indujo nuestra intervenci\u00f3n.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Curiosamente, las empresas con intervenci\u00f3n tambi\u00e9n utilizaron m\u00e1s consultor\u00eda e hicieron m\u00e1s marketing, lo que sugiere que el enfoque m\u00e1s sistem\u00e1tico de gesti\u00f3n introducido por la intervenci\u00f3n se extendi\u00f3 a otras \u00e1reas que la intervenci\u00f3n no hab\u00eda abordado.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Estos impactos duraderos m\u00e1s amplios resaltan la importancia de la gesti\u00f3n para explicar las diferencias persistentes de productividad entre las empresas<\/em> (\u2026)”<\/p>\n\n\n\n

Por lo tanto parece que es dif\u00edcil generalizar y, aunque no siempre se consiguen mejoras sostenidas, una buena intervenci\u00f3n realizada por una consultor\u00eda puede ser exitosa y mantenerse en el tiempo. <\/p>\n\n\n\n

\u00bfY cu\u00e1l ser\u00eda “una buena intervenci\u00f3n”? Es l\u00f3gico pensar que depender\u00e1, adem\u00e1s del tama\u00f1o de la empresa y de la profesionalidad de las personas consultoras, de otros factores relevantes: circunstancias competitivas, enfoque y naturaleza de la intervenci\u00f3n, cultura de la organizaci\u00f3n, etc. Pero lo cierto es que la investigaci\u00f3n sistem\u00e1tica al respecto es muy escasa. <\/p>\n\n\n\n

A modo de referencia, un art\u00edculo publicado hace ya unos a\u00f1os en Harvard Business Review, \u201cThe Hard Side of Change Management<\/a>” (2005), identificaba las siguientes cuatro claves:<\/p>\n\n\n\n

  1. Un proyecto largo que se revisa con frecuencia tiene m\u00e1s probabilidades de \u00e9xito que un proyecto corto que no se revisa con frecuencia.<\/li>
  2. Los equipos de proyecto deben ser s\u00f3lidos, formados por l\u00edderes y miembros seleccionados por su buen desempe\u00f1o.<\/li>
  3. Debe existir un compromiso de la alta direcci\u00f3n, que deber\u00e1 trabajar por aumentar la motivaci\u00f3n hacia los cambios.<\/li>
  4. El proyecto no debe suponer un sobreesfuerzo excesivo (por ejemplo, un exceso importante de horas de trabajo).<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Podr\u00edan ser un buen punto de partida…<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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