¿Merece la pena participar en Innobideak-Kudeabide?
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Como la mayoría de los que leéis este blog ya sabréis, Innobideak-Kudeabide es una iniciativa del Gobierno Vasco, las tres Diputaciones Forales, SPRI y EUSKALIT para apoyar a las empresas industriales a mejorar su gestión, que ofrece servicios y ayudas para el diagnóstico y la posterior implantación de metodologías de Gestión Avanzada. Es una iniciativa absolutamente alineada con la misión de EUSKALIT por lo que, evidentemente, nosotros responderíamos afirmativamente a la pregunta que se hace en el título del post. Porque, como se ha demostrado en multitud de ocasiones, tener una gestión avanzada es uno de los aspectos clave de la competitividad. Porque la única forma de ir mejorando esa gestión es dedicando un tiempo a analizarla y abordando proyectos para su mejora. Y porque siempre viene bien el poder disponer de recursos económicos extra por parte de la Administración para financiar este tipo de actividades.

Esquema del programa Innobideak-Kudeabide

Probablemente estéis pensando que, dedicándonos a lo que nos dedicamos, es previsible que desde EUSKALIT digamos todo esto y no os falta razón. Por eso queríamos traer algún dato objetivo más que muestre que realmente merece la pena participar en Kudeabide. Al menos desde la perspectiva de su primera fase, el contraste externo – el diagnóstico previo del programa – que es la que vivimos más directamente y de la que disponemos más información.

El año pasado casi 250 empresas tomaron parte en la iniciativa. No está nada mal para empezar. Uno de los comentarios que más hemos escuchado las personas de EUSKALIT a la finalización de estos contrastes ha sido “Ha estado bien” o “Me esperaba otra cosa“. Como somos de naturaleza optimista, nos tomamos estas frases como algo positivo, pero como también nos gustan los datos objetivos, preferimos profundizar un poco en lo que las empresas realmente opinaban, al completar la encuesta de satisfacción.

Si analizamos las respuestas a las tres preguntas que les hicimos (organización previa, aportación de valor y valoración global), los resultados son muy similares: 8.5, 8.6 y 8.5 sobre 10, respectivamente. Realmente buenos.

Pero nos alegra especialmente el segundo, la aportación de valor, ya que es el que está más directamente relacionado con el “merecer la pena” de la pregunta del título. Si la empresas han dado un 8.6 sobre 10 al valor percibido, es razonable pensar que piensan que realmente les ha sido útil y ha merecido la pena.

Afortunadamente, podemos profundizar más, porque muchas de ellas nos han dado más información, detallando los aspectos destacables del contraste externo. Los aspectos positivos más repetidos ratifican las buenas percepciones previas, ya que son los tres siguientes (y aparecen prácticamente en la mitad de los que respondieron):

1. Ejemplos/ explicaciones claras y útiles
2. Papel del equipo de contraste
3. Metodología

Lo más interesante es que estos resultados son bastante homogéneos y se mantienen entre empresas con diferentes perfiles, tipologías y tamaños. Opinan parecido tanto las grandes como las pequeñas o las más avanzadas y las que acaban de empezar el camino.

Respecto a las siguientes fases del programa – las de implantación de metodologías mediante proyectos piloto y proyectos de consolidación – dado que la mayor parte de estos proyectos finalizará a lo largo de 2015, todavía no tenemos información sobre su consecución y satisfacción. Pero confiamos en el compromiso y rigor de las empresas y el de las personas consultoras que han seleccionado y esperamos que seguirán en la misma línea.

En definitiva, con la información que tenemos hasta el momento, podemos afirmar con bastante seguridad que participar en Kudeabide merece la pena, sobre todo porque aporta valor y es útil. No lo decimos nosotros, lo dicen las empresas. Considerando que además este año se han ampliado los plazos y que ha aumentado significativamente la dotación económica para los proyectos de empresas de 50 o más empleos (hasta un máximo de 25.000 euros por proyecto), la cosa se pone todavía más interesante.

¿Y qué hay que hacer para participar? Toda la información está en www.kudeabide.com

Liderazgo 2.7 Los estilos: Avanzado
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Llegamos al último de los estilos de liderazgo que EUSKALIT describe en esta metodología, el estilo Avanzado, que la mayoría pensamos que es el estilo que nos caracteriza, el que ejercemos con mayor frecuencia. En realidad muchas veces confundimos nuestras intenciones, querer ser líderes de estilo Avanzado, con la realidad: cómo nos perciben las personas que lideramos y qué reacciones y consecuencias producen en ellas nuestro estilo real de liderazgo.

Veamos con más detalle en qué consiste un estilo de liderazgo Avanzado y qué lo caracteriza a través de las siete destrezas que ya conocemos.

El estilo Avanzado fundamenta su comportamiento en la práctica del respeto y la confianza. Usa la información relativa a temas que tienen que ver con el equipo de una manera honesta, preocupándose porque sea accesible a todas las personas por igual. Busca la contribución de sus colaboradores siempre con la mente puesta en encontrar mejores maneras de hacer las cosas. Confronta abiertamente, no se vale de ser el jefe para imponer su punto de vista, por el contrario, está abierto a evaluar otras opiniones. Reconoce los méritos de cada uno.

Este estilo busca y exige resultados excelentes, no se conforma con menos, pero puede hacerlo porque es capaz de crear a su alrededor las condiciones en que sus colaboradores se sientan motivados y tengan  la oportunidad de realizarse como personas y profesionales.

Poniendo todo esto en perspectiva podemos anticipar que algunos miembros de su equipo sienten la presión y se quejan de tantas exigencias. Por ejemplo, un compañero que se desempeña con un estilo Autoritario puede sentir débil al estilo Avanzado porque “pierde el tiempo discutiendo con sus colaboradores” cuando lo que entiende que debe hacer es dar órdenes claras y precisas y controlar que sean cumplidas. En cambio, para el Conservador, el Amistoso y el Indiferente este estilo es demasiado exigente y presiona mucho por lograr resultados.

Indagación y Escucha activa

El líder Avanzado quiere evaluar todas las opciones posibles de la manera más precisa posible, y esto sólo es posible si se tiene una visión completa e imparcial, si todas las personas tienen la oportunidad de expresarse y sienten que sus aportaciones son respetadas y tenidas en consideración. El líder avanzado fomenta esto desde la sinceridad, sin intención de ocultar, suprimir o dominar la información. No teme tratar los problemas de manera directa, dando ejemplos concretos y específicos y realizando preguntas abiertas que alientan a la participación. Estas preguntas abiertas las formula antes de haber tomado una decisión, y por eso son percibidas sinceras por los miembros del equipo.

Argumentación

Como individuo maduro, objetivo y realista, este líder es firme en sus convicciones pero no mantiene su posición de manera intransigente. Está dispuesto a evaluar otras ideas para lo que exige argumentos válidos y datos comprobables. Cuando todas esas evidencias son ofrecidas y puestas en la mesa, no tiene ninguna duda en aceptar la alternativa que ofrece mejores posibilidades de éxito para el equipo.

Toma de decisiones

El líder Avanzado conoce la importancia de tomar decisiones compartidas pero también sabe que eso no es siempre posible, para estos casos se asegura de tener una manera alterna de tomarlas; tomar decisiones de forma autoritaria en ocasiones es inevitable. En todo caso, cuando se ve en la necesidad de no consultar a otros se asegurará de explicarles por qué tuvo que actuar de esa manera.

Resolver controversias

Este es el único estilo que maneja bien las controversias. Sabe la importancia de resolverlas en cuanto aparecen. Para ello, busca comprender a las partes en conflicto y propicia el ser comprendido analizando conjuntamente las causas que lo originan para tomar las acciones que aseguren su resolución definitiva. Con esta actitud positiva de resolver el problema no quedan ganadores ni perdedores porque nadie impone su opinión, ni se da la razón a quien no la tiene con el propósito de que no se moleste. Ni se median las diferencias en un arreglo o falso acuerdo que aparenta resolver el problema. El objetivo es resolver el conflicto en forma definitiva. Entonces ganan todos.

Proactividad e iniciativa

La iniciativa de este líder es entusiasta y espontánea, orientada a mejorar el desempeño de su equipo con una perspectiva amplia hacia toda la organización. Esta iniciativa no es sólo responsabilidad del líder. Se recomienda igualmente solicitar propuestas a todas las personas independientemente del cargo ocupado. No todas las iniciativas tienen la misma prioridad para la movilización del esfuerzo, lo cual determina que este estilo se asegura de valorar previamente cómo será  canalizada la energía hacia las iniciativas que aseguren mejores beneficios a corto y largo plazo.

Este es el estilo bajo el cual la creatividad y la innovación cuentan con mayor respaldo ya que su compromiso con la excelencia es constante. Promueve ideas creativas y las evalúa con el fin de ponderarlas y ver su potencial en la práctica. Una vez superada esta etapa su implementación es cuestión de que el equipo decida la estrategia para ponerlas en práctica.

Aprender del fracaso

Como ya nos resultará obvio, la persona que ejerce un liderazgo Avanzado tiene una gran capacidad de recuperación anímica, sustentada en el apoyo constante del resto de personas del equipo y en la seguridad de que se ha hecho todo lo posible y de la mejor manera posible para evitar el fracaso y maximizar los resultados. Cada fracaso o contratiempo es considerado como una fuente de aprendizaje que alimenta la mejora del proceso y permitirá mejores resultados futuros.

Esto no significa que este estilo de liderazgo sea inmune a la decepción o el desánimo. Lo que ocurre en este estilo, a diferencia del resto, es que este líder gestiona estas emociones para obtener algo positivo y no dará por superada una experiencia de este tipo hasta que del análisis objetivo de lo sucedido, no se extraiga una conclusión, una “lección aprendida” que impida o minimice el riesgo de que vuelva a producirse.

Dar y recibir feedback

Sostiene breves reuniones con sus colaboradores para recibir feedback y comprender cómo ocurrieron algunas cosas que no llevaron a buenos resultados, para así poder establecer un plan de acción comprendido y aceptado por ambas partes para asegurar que no volverán a suceder. Bajo el estilo Avanzado la evaluación a los procesos no busca errores ni culpables, el único propósito es asegurar que todo va según lo planificado. Si este es el caso, la evaluación concluirá con el acuerdo de seguir trabajando de la misma manera, de lo contrario para hacer los ajustes necesarios.

El feedback personal se hace para mejorar y sólo lo usa con el propósito de ayudar. Es un feedback respetuoso y oportuno, con abundantes ejemplos que reconstruyen los hechos de una manera clara y objetiva, con lo cual asegura no verse influido por los efectos emocionales que puedan distorsionar la imagen de lo que realmente ocurrió. Hace referencias de cuándo y con qué frecuencia observa en la persona estos rasgos descritos para que pueda comprender mejor la imagen que transmite y porqué. Eso confirmará al receptor que realmente han ocurrido de esa manera.

Una vez asegurado que todos los integrantes de su equipo comprenden la utilidad de esta destreza, el feedback fluye con facilidad y espontaneidad. No hay temores. Ni jefes distantes. Todos se conocen y respetan. En esas condiciones el feedback personal es una ayuda constante para hacer introspección y comparar lo que un líder está logrando realmente con respecto a lo que cree.

Y para acabar la parte de los estilos, una BREVE NOTA SOBRE EL AUTO-ENGAÑO:

Tras conocer los distintos estilos de Liderazgo, lo más probable es que todos deseemos ser un líder Avanzado. Y es posible que la imagen que tenemos de nosotros mismos, coincida bastante con las características de este estilo.

No obstante, según Tales de Mileto, conocerse a sí mismo ha sido siempre un problema difícil para el ser humano. Lo afirmó hace ya más de 2.500 años, La cosa más difícil es conocernos a nosotros mismos; la más fácil es hablar mal de los demás. Sorprendentemente, en nuestros tiempos sigue siéndolo, ya que poco se habla de esta barrera a la excelencia que significa el primer obstáculo a las  posibilidades de crecimiento personal y social.

Según nuestra experiencia, alrededor de ocho de cada diez personas directivas están auto-engañadas; confunden sus buenas intenciones con su conducta real, que es lo que ven los demás a su alrededor. Al no poder ser objetivo consigo mismo, el problema está en que este líder no ve lo que hay tienen que cambiar, agravándose por el hecho de no recibir feedback.

Eliminar el auto-engaño ayuda a controlar mejor las emociones. No se puede ser del todo objetivo como no se puede carecer absolutamente de emociones, pero desarrollar la destreza para observar objetivamente una situación y reflexionar sobre uno mismo son un paso esencial para manejar efectivamente las relaciones con otros.

¡No os perdáis los próximos artículos sobre cómo ponemos todo esto en práctica!

Orientación al cliente factor clave de competitividad
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El tema escogido para el Encuentro de Buenas Prácticas del Club 400 de EUSKALIT de este año ha sido la orientación al cliente, no podía ser un tema más transversal, ya que los clientes es uno de los grupos de interés más importantes de cualquier organización. Recibimos 16 candidaturas, a cuál más interesante, pero finalmente sólo 6 de ellas podían pasar al Encuentro: ITP, Begoñazpi Ikastola, Orkli, Metro Bilbao, Grupo Spyro-Cti Soft y OSI Ezkerraldea Enkarterri Cruces.  

  •  ITP pone el foco en controlar instalaciones tecnológicamente punteras, además de los procesos más complejos y críticos de la fabricación de componentes de alta tecnología del sector aeronáutico. Sin embargo los “pequeños detalles” también son importantes como la manipulación, el embalaje, el etiquetado, etc. y no por ser cuestiones básicas se tiene garantizada de antemano su calidad. Como tuvieron una incidencia en este sentido con uno de sus principales clientes, pusieron en marcha un plan de mejora que denominaron “Back to basics”, en el que se involucraron todos los procesos, desde los más básicos hasta los más complejos.
  • Begoñazpi Ikastola contó cómo “Abrir las puertas del centro, está siendo una experiencia que enriquece“. Esta iniciativa se concreta en tres tipos de acciones: visitas en las aulas de infantil y primaria, jornadas de puertas abiertas para familias en el comedor y retos públicos y participativos. Con ello se logra que las familias conozcan mejor el día a día de sus hijos e hijas en la Ikastola, transparencia, fomentar su participación, y en definitiva, mejorar la satisfacción de las familias.
  • Metro Bilbao habló del desarrollo de un apartado de quejas online en su web. El origen de todo fue el incremento del número de quejas, debido a la implantación del Sistema Barik (nov 2011), las incidencias derivadas del nuevo software y el desconocimiento de la clientela de las características del sistema. Por ello, fue necesario el desarrollo de un nuevo canal de entrada de quejas y sugerencias que aliviara el trabajo de registro de las quejas, para poder mantener o incluso mejorar, los tiempos de gestión que se habían visto perjudicados. 
  • Después de muchos años utilizando el sistema kanban en procesos internos y con proveedores, Orkli ha desarrollado un sistema  basado en tecnologías al alcance de todo el mundo, como los smartphones, para implantar de manera sencilla el sistema kanban en sus clientes. El principal objetivo es disponer de la información en tiempo real mediante una señal de consumo (Lectura de etiqueta RFID o código QR) y transmitir esa información a Orkli, de tal forma que ese consumo sea repuesto de manera automática.
  • Quienes mejor conocen las necesidades de los clientes, son los propios clientes. A esta sencilla conclusión llegó el Grupo Spyro, con el objetivo de mejorar la evolución de su ERP. Por ello, apostaron por crear un proceso Innovador, el Comité de Clientes. Los principales objetivos: evolucionar SPYRO en base a las necesidades reales de los clientes, mantener una alto nivel de satisfacción de los clientes, mejorar su servicio y validar el interés en los nuevos productos antes de lanzarlos a producción.
  • El primer objetivo estratégico de OSI Ezkerraldea Enkarterri Cruces es “Añadir valor al paciente, mejorando su satisfacción y su seguridad”. Para ello, han realizado una apuesta clara por incorporar la visión de los clientes (pacientes y ciudadanos) en equipos de trabajo, reuniones de reflexión estratégica y el diseño de nuevas actividades, siempre desde la creatividad y la innovación.

Las organizaciones ganadoras de este encuentro, además de ser las candidatas vascas al Premio CEX 2015, organizado por la Asociación de Centros Promotores de la Excelencia-CEX a nivel nacional, fueron ITP y Begoñazpi Ikastola.

 

 

 

 

 

 

 

 

La elección de estas prácticas ganadoras fue determinada por un Jurado especializado, compuesto por miembros del Patronato de EUSKALIT, como ASLE, IDOM y SPRI, que valoraron la innovación, los resultados obtenidos y la transversalidad o aplicabilidad de la buena práctica en otras organizaciones. La entrega de Diplomas y clausura corrió a cargo de, Aitor Cobanera del Gobierno Vasco y el Presidente de EUSKALIT, José Hernández.

Si quieres conocer en profundidad y aprender de todas estas buenas prácticas, tienes toda la información aquí.

Liderazgo 2.6 Los estilos: Amistoso
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Este estilo no es muy frecuente entre las personas directivas, pero está presente en mayor o menor grado en toda organización. Representa el otro extremo del Autoritario ya que mantiene buenas relaciones con sus colaboradores en la creencia de que eso les hará trabajar con más empeño. En consecuencia, no siente la necesidad de presionar por los resultados ya que “las personas son buenas y responsables”. Con esta manera de pensar el resultado es que la gente trabaja a un ritmo cómodo ya que se les exige poco.

El líder Amistoso fomenta un ambiente de trabajo extremadamente agradable, con frecuentes reuniones sociales, celebración de cumpleaños, reuniones con las familias en actividades extra laborales, buscando el ganarse los corazones de todos y reforzar su imagen de excelente persona y amigo.

Curiosamente, hasta en un ambiente donde el jefe es amistoso puede haber miedo, que no es tan infrecuente como a priori puede suponerse. No son pocas las personas que se dan cuenta de que con este jefe las cosas en la empresa van de mal a peor y el temor surge alrededor de la constatación de que pronto alguien superior exigirá una rendición de cuentas, lo que provocará cambios, traslados o despidos, que con frecuencia incluyen a colaboradores que nada han tenido que ver en la gestión de este líder.  Así, decisiones que no se toman, acciones correctivas que no se consideran, tolerancia y laxitud ante resultados pobres, conducen tarde o temprano a la necesidad de un cambio drástico que nadie sabe cómo le afectará personalmente. Sólo saben que es inevitable que eso ocurra. Esta manera de gestionar tan amistosa no es bien vista por todos. A pesar de los esfuerzos de este jefe por ser aceptado como una buena persona, las personas acaban viendo en peligro su propia supervivencia, lo cual genera  miedo y rabia de ver cómo van las cosas sin poder hacer algo por cambiar la tendencia.

Como venimos haciendo en esta serie de artículos sobre Liderazgo Avanzado, veamos ahora cómo se ejercen con este estilo cada una de las siete destrezas:

Indagación y Escucha activa

Este estilo de liderazgo siente un genuino interés por preguntar y escuchar a las personas e invierte mucho tiempo y esfuerzo en recabar personalmente información. Sin embargo, falla en el enfoque hacia el que se orienta esta búsqueda, ya que en lugar de estar dirigida a lograr los mejores resultados de manera equilibrada, únicamente busca información sobre los estados de ánimo para asegurarse de que hay acuerdo y aprobación y sólo sobre temas no controvertidos; primero indaga sobre cómo se sienten las personas ante una cuestión, para luego poder ofrecer apoyo y ánimo, minimizando los aspectos negativos. Pregunta indirectamente, con la esperanza de que sea la otra persona quien, si lo necesita o desea, aflore y defina el problema. Como consecuencia, el líder suele estar desinformado de la verdadera naturaleza y alcance de los problemas e infiere lo que las personas piensan y sienten, y sobre eso basa sus decisiones en lugar de sobre los hechos, los datos y la lógica.

Argumentación

Las convicciones del estilo Amistoso no son firmes. Todo lo contrario, en especial, si se trata de algún tema potencialmente conflictivo, de manera que en vez de defender su punto de vista, le resultará más fácil y cómodo aceptar el punto de vista de la otra parte. Es un estilo que muestra inseguridad personal. A las convicciones de este estilo les falta fuerza, se proponen de una manera tentativa o indirecta para evitar un posible rechazo de los demás. Los argumentos los expone de una manera dudosa para crear un mínimo conflicto: “A lo mejor me equivoco, pero creo que…” Esta manera de decirlo reduce la posibilidad de un rechazo rotundo porque en principio no ha dicho nada que no se pueda refutar.

Toma de decisiones

Si cree que una decisión puede crear un ambiente negativo entre los colaboradores la retrasa tanto como puede mientras pulsa el ambiente buscando que comprendan porqué la ha tomado: “la vida es así y a veces tenemos que aceptar cosas que son injustas y no merecemos. Pero después de todo, trabajamos en una buena empresa.” Es un estilo que ve la excelencia como algo verdaderamente utópico.

El criterio de buscar consenso queda descartado bajo este estilo a menos que sea para tomar decisiones poco trascendentes, como buscar el restaurante donde se celebrará el cumpleaños de alguno de sus colaboradores u otra ceremonia de este tipo. En materia de decisiones de trabajo terminará haciendo lo que proponga la otra parte. Esto no es un real consenso aunque las partes hayan terminado de acuerdo con una propuesta. No es el acuerdo que viene precedido de una discusión sincera y abierta de las ventajas y desventajas de cada opción lograda a la luz de las evidencias encontradas a través de la discusión. Es un acuerdo sin sustancia porque una de las partes no defiende su punto de vista, solo piensa en mantener buenas relaciones.

Resolver controversias

Le preocupan mucho los conflictos porque son indicadores de que hay problemas entre sus colaboradores que pueden destruir el clima en que se siente cómodo y seguro. Así, cuando surge un conflicto con algún subalterno lo resuelve dándole la razón antes que dicutir con él y correr el riesgo de que se moleste. Supone que si se frustra no trabajará con el mismo entusiasmo, por lo cual trata de mantener la armonía, enfatizando en lo bien que van las cosas comparado con cómo podrían ir.

A veces se encuentra en medio de un conflicto en que varios miembros de su equipo se enfrascan en una discusión, situación que le resulta un dilema, pues tiene que darles la razón a ambas partes, o sofocarlo como ocurre con los estilos Autoritario y Paternalista, lo cual sería impensable. En estos casos trata de quitarle importancia al problema haciéndoles ver que no vale la pena discutir por esas cosas y para calmarles les destaca las virtudes que uno y otro tienen, no descartando que les invite a tomar un café para hacer las paces y rebajar las tensiones. “Esas cosas son normales.” De buscar sus causas, nada. De llegar a una conclusión provechosa, tampoco.

Proactividad e iniciativa

La iniciativa en el estilo Amistoso se manifiesta en el sentimiento de ser de ayuda para los demás. Está muy pendiente de las iniciativas de otros para apoyarlas y ganarse su aprobación. Realmente a esto no se le podría llamar iniciativa en el real sentido de la palabra sino más bien, adaptación a las propuestas de otros. Teme plantear iniciativas que pudieran ser rechazadas por los demás por considerarlas demasiado exigentes.

Para este estilo puede ser incómodo tener que trabajar con un grupo de personas que proponen constantemente nuevas ideas y maneras de hacer las cosas. Su incapacidad de decir no a nadie le lleva a sentir las tensiones que tanto teme. Por lo general, las ideas  creativas surgen de las confrontaciones, terreno considerado muy peligroso por este estilo por lo que pocas veces se puede observar que evalúe ideas originales. De esta manera, puede que trate a la creatividad como una situación conflictiva a la que hay que salirle al paso, porque es más seguro y controlable operar bajo una manera conocida.

Aprender del fracaso

Las personas con este estilo de liderazgo son muy buenas para hacer que las demás se sientan mejor ante el fracaso, restaurar la confianza y el ánimo. En cualquier experiencia negativa son capaces de encontrar algo positivo, valoran el esfuerzo realizado y brindan reconocimiento a las contribuciones individuales.

Su capacidad de recuperación anímica depende del apoyo de los demás; si sus colegas son comprensivos y le apoyan, puede recuperarse y seguir adelante. Si no, el sentimiento de culpa, de haber defraudado a otros, lo hunden. Como consecuencia, sus colaboradores terminan por no hacer comentarios constructivos o darle feedback de ayuda, al observar cómo le afecta la crítica y lo mal que lo pasa ante los contratiempos.

Dar y recibir feedback

El feedback no tiene mucho uso en este estilo salvo para elogiar, ya que entiende que el feedback sólo debe ir dirigido a aspectos positivos que realcen la autoestima de los colaboradores. Si alguna vez se ve en la necesidad de dar feedback constructivo a alguno de ellos, lo hace en términos de “me han dicho arriba que…” o “si fuera por mi yo no te diría nada, pero…” De esa manera se libera de la presión de decirlo en primera persona y por iniciativa propia. Desde luego, este estilo no usa el feedback para ayudar, sólo trata de mantener un clima cálido entre amigos.

Su manera de evaluar los procesos le lleva a felicitar a sus colaboradores por el trabajo que están realizando, es decir, no habrá una verdadera revisión porque él confía en sus criterios y está persuadido de que harán bien las cosas sin tener que presionarles y estar encima de ellos. Piensa que los cumplidos mantienen a la gente motivada y contenta; en cambio, llamar la atención por algo que no va bien sólo complica las cosas.

Mejora la gestión y eficiencia de tu organización a través de las 5S
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A la vuelta de uno de los cientos de Contrastes Kudeabide que realizamos en 2014, mi compañero Patxi me comentaba cómo había estado en una empresa, en la que la evaluadora que le acompañaba y él, estuvieron largo rato reflexionando junto con la gerencia sobre los procesos productivos, la mejora continua, la imagen de la fábrica o la participación, compromiso e implicación de las personas…

Rápidamente se puso sobre la mesa la posibilidad de aplicar las 5S para abordar la mejora en todos estos aspectos y afloraron todos los beneficios de la metodología. Según iba conociendo más detalles sobre el método y sus prácticas aportaciones a la empresa, a Josu Iturbe, cogerente de EGUMENDI, taller y almacén especialista en los aceros al manganeso, se iba convenciendo de que las 5S podían ser un buen inicio para el camino hacia la Gestión Avanzada.

A Josu le han brillado los ojos al hablar de las 5S, me contó Patxi.

Tras el Contraste, Rober López (Coordinador área rectificado) se inscribió a uno de los Knowinn 5S Taller que teníamos programados, y tras 4 meses de trabajo, consiguieron finalizar una Implantación 5S realmente ejemplar metodológicamente hablando.

EGUMENDI es un perfecto ejemplo de cómo una empresa, aunque sea pequeña, puede conseguir grandes metas gracias a la implicación, el compromiso y el ingenio de sus personas. En la evaluación de cierre del proyecto de implantación pudimos observar prácticas avanzadas del nivel de organizaciones que llevan trabajando años con la metodología.

Y lo que más valor tiene de todo esto es que todo el trabajo se realizó internamente y casi todas las mejoras fueron pensadas y desarrolladas por Rober y sus compañeros del área técnica. Algunos ejemplos:

-Múltiples mejoras de aislamiento de la suciedad como, por ejemplo, un sistema de chapas instaladas en las máquinas para evitar que la taladrina se derrame y salpique al exterior, facilitar su recogida, y mejorar, en definitiva, el aspecto general de limpieza de un área que de por sí, tiende a ser bastante sucia por la actividad que se realiza en ella.

-Adecuación del contenedor al contenido. Panel de herramientas con las siluetas marcadas y sistema de sujeción.

-Sistema de tarjetones para gestionar stocks de útiles y herramientas de trabajo.

-Identificación de los huecos que deben ocupar todos los elementos móviles.

Hoy en día, EGUMENDI, gracias al impulso y a la ilusión que ha puesto Josu Iturbe en el proyecto y a la diligencia e ingenio mostrada por Rober López, es una de las organizaciones de mayor nivel del Club 5S y sigue trabajando en la consolidación y extensión de la metodología a otras áreas.

El brillo de los ojos de Josu se ha contagiado al área de implantación y a sus personas. Qué mejor manera de afrontar nuevos retos.

Zorionak eta segi horrela!

Liderazgo 2.5 Los estilos: Indiferente
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Continuamos con la serie de artículos sobre Liderazgo Avanzado.

El estilo Indiferente es en gran medida consecuencia de los estilos Autoritario y Paternalista y por lo tanto es más frecuente de lo que cabría esperar.

Se observa incluso al más alto nivel, que es donde más negativos pueden ser sus efectos para la empresa. No es difícil comprenderlos si pensamos que este estilo lo pueden ir adquiriendo aquellas personas sobre las que se han ejercido liderazgos duros o que han sufrido el verse defraudadas en sus expectativas durante años; entonces deciden permanecer en la empresa, pero desentendiéndose de los problemas con la esperanza puesta en llegar hasta su jubilación con el mínimo esfuerzo.

Así nace un afiliado más a este estilo que no es natural, como pueden ser los demás, ya que nadie nace con la disposición a dejar pasar las cosas con tanta indiferencia. Se trata muchas veces de personas que fueron trabajadoras entusiastas hasta que en algún momento se sintieron subvaloradas e inclusive ignoradas. En ocasiones, también pueden tener influencia en la consolidación de este estilo de liderazgo los problemas del entorno familiar o la existencia de problemas serios de salud.

Una vez que la persona decide adoptar este nuevo estilo de liderazgo, su propósito es dar la imagen de estar siempre muy ocupado de manera que a nadie se le ocurra la mala idea de ir a darle trabajo. Es necesario ser listo y hábil para vivir sin que nadie perciba lo improductivo de su actuación. Para ello trata de no llamar la atención; llega puntual y sale puntual, no se ausenta del trabajo, coge las vacaciones en las fechas programadas, no se queja ni discute.

Indagación y Escucha activa

Prefiere no preguntar directamente, pues la adquisición de conocimiento puede implicar obligaciones y responsabilidad sobre los resultados. La información mínima que necesita la recaba a través de preguntas indirectas y de canales informales. Sólo le interesa conocer las instrucciones para realizar su trabajo, de manera que pueda refugiarse en la excusa del cumplimiento de órdenes ante la aparición de problemas o el fracaso del proyecto.  Por el mismo motivo, la información que ofrece es siempre limitada, ambigua o incompleta, de manera que pueda desdecirse y eludir la responsabilidad si es preciso. Sus colaboradores acaban por buscar la información que necesitan en otras fuentes, con lo que consigue lo que buscaba en un principio; que le dejen en paz.

Argumentación

No se involucra en discusiones, está ajeno a todo lo que ocurre a su alrededor. De esa manera no tiene nada que defender, sólo deja pasar las cosas y espera que se resuelvan. “A mi no me informaron de eso…”

Toma de decisiones

Las decisiones en este ambiente vienen desde arriba o por que otra persona las ha tomado. En el primer caso solo hará de transmisor. “Esto es lo que ellos quieren que hagamos…” Si es una decisión tomada por otra persona del departamento, tiene claro que le corresponderá a ésta responder por su decisión, si llega el caso.

Resolver controversias

Evade el conflicto con todas sus fuerzas, desde el silencio sepulcral hasta desaparecer físicamente del lugar del conflicto si es necesario. “Yo no me meto en problemas.” Está en su puesto pero trata de que no le vean, los conflictos deben ser resueltos por quienes los tengan, y por supuesto él no es uno de ellos. Los ve como una manera inútil de gastar energías.

Proactividad e iniciativa

No se espera ninguna iniciativa de este estilo. Simplemente se mantiene en silencio y no interviene en las ideas de los demás. Cuando se le solicita su opinión se orientará hacia la iniciativa que más le convenga para mantenerse alejado de la acción. Puede esgrimir que es necesario estudiar más el caso y recabar más información antes de poder llegar a alguna conclusión definitiva; así no dice nada que contribuya al propósito de iniciar una acción o de cambiar lo que se viene haciendo por otra manera más eficaz. Nunca tiene argumentos para defender una posición, sea favorable o desfavorable.

Es difícil ver a este estilo aportando ideas creativas. No tiene la suficiente motivación para hacerlo. Está desconectado del ambiente en que surgen las ideas desde hace tiempo y su único propósito es permanecer en la empresa haciendo el menor esfuerzo posible. El trabajo le resulta una lápida pero lo sufre con estoicismo singular.

Aprender del fracaso

Este tipo de líder tiene una capacidad de aprender del fracaso muy pobre, pues al desentenderse de los resultados se mantiene desconectado y desinformado de la evolución del proceso, del cual no puede obtener ningún aprendizaje.

Su capacidad de recuperación anímica está mermada al no tener el apoyo y el respeto de los demás. Su baja preocupación por la gente le impide tejer unas relaciones de confianza con el resto de personas del equipo, que ante los contratiempos y fracasos le servirían para compartir sentimientos y continuar adelante.

Dar y recibir feedback

No ve ninguna necesidad de tener que hacer evaluaciones porque la gente ya sabe lo que tiene que hacer y cada cual es responsable de su trabajo. Por eso mismo, el feedback que pueda recibir le deja indiferente.

Para que este estilo se anime a dar feedback será necesario que alguien superior le ponga contra la pared y se lo exija. Esa es una prueba demasiado exigente porque le obliga a trabajar, a razonar lo que dice, a recordar situaciones y ejemplos y todo eso es contrario a lo que está mentalizado a hacer.

La colaboración altruista de 2000 personas
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Durante la pasada Gala de entrega de Qs proyectamos un video en el que quisimos visibilizar la aportación que realiza el Club de Evaluación en Gestión Avanzada a nuestra Misión. Siempre que presentamos el Club, empezamos contando que este grupo está formado por más de 2000 personas de todos los sectores de actividad (de las que casi el 20% tienen cargos de direcciones generales), que apoyan a organizaciones de todo tipo y sector, y con diferentes grados de avance en su gestión.

Decimos también que el Club se formó en el año 95 con 12 personas, y que desde entonces no ha parado de crecer. Seguidamente, presentamos lo que podríamos llamar “la carrera de la persona evaluadora”, desde que accede al Club (mediante el programa formativo KnowInn), acude a las sesiones de reciclaje anual y participa en nuestros servicios de diagnóstico y evaluación de la gestión de organizaciones de diferente complejidad.

Hasta aquí podría ser algo normal. Lo extraordinario viene cuando decimos que todas estas personas que, por ejemplo, en 2014 han dedicado una media de 14 horas a contrastes y evaluaciones, lo hacen por “amor al arte”, no recibiendo compensación económica por su trabajo. ¿Dónde está el truco? Lo cierto es que resulta muy difícil identificar un único factor que explique el grado de implicación de las personas evaluadoras con la mejora de la gestión de las organizaciones vascas. Pero uno de los más importantes es el aprendizaje compartido y el intercambio de buenas prácticas, bien entre las personas que componen los equipos, como con la propia organización diagnosticada.

Eskerrik asko guztioi! ¡Gracias por contribuir a que las organizaciones de Euskadi sean más competitivas!

Liderazgo 2.4 Los estilos: Conservador
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Este es otro estilo frecuente en la organización. Se conforma con resultados promedio y trabaja a un ritmo suficiente para alcanzarlos. Este líder teme patológicamente todo lo que signifique salirse de lo conocido y normalizado. No asume riesgos. No quiere cambios. No permite innovar.

Busca ser popular y esto le exige mostrar muchas de las cualidades que están de moda en el mercado laboral; está muy pendiente de que le vean en actividades sociales que contribuyan a su popularidad, como asociaciones de ejecutivos, colegios profesionales o fundaciones de una u otra índole. Usa las frases y calificativos de la última corriente de moda en el campo de la gestión, pero es raro que se haya atrevido a implantar alguna metodología avanzada.

Indagación y Escucha activa

El Conservador es en realidad una persona insegura que cuida lo que dice antes de tener una idea clara de lo que  piensan los demás. Una vez que lo sabe se unirá a la manera de pensar de la mayoría porque esto refuerza su aceptación como líder. Invierte tiempo y esfuerzo en escuchar y preguntar, pero el resultado es superficial ya que no busca el mejor enfoque posible, si no el enfoque “de la mayoría”. Acepta la indagación y las opiniones distintas a las suyas, en un intento de ganar popularidad, pero se resiste a establecer una posición clara.

Argumentación

Experto en manejarse en el terreno de la ambivalencia, se asegura de poder recular cuando las cosas van en otra dirección a la esperada. Se siente seguro cuando le apoya la mayoría porque entiende que esa es la manera de gestionar. Trata de mantenerse neutral. Defiende una posición o la otra según vayan las cosas y de qué personas se trate, pues en esta confrontación da mucha importancia a la jerarquía o a la antigüedad en la empresa. Esto le lleva a ser visto por los demás de una manera diferente a como él se ve, ya que mientras ellos ven sus indecisiones y dudas para defender sus puntos de vista, él cree ser una persona práctica y realista que a veces, cambia de postura para evitar conflictos y no parecer intransigente.

Toma de decisiones

Las decisiones del Conservador no son consensuadas porque su gestión se fundamenta en la opinión de la mayoría. Los desacuerdos con la minoría no tienen importancia para él aunque sabe que en ellas puede estar muchas veces la razón.

Puede que se vea obligado a retrasar una decisión si no cuenta con la opinión de una mayoría. Para saber si cuenta con ella, puede hacer circular cierta información por los pasillos. Sólo cuando la decisión viene de arriba, jerárquicamente hablando, se siente seguro y la implementa directamente. No duda un momento, pues en este caso no es responsable de lo que pueda ocurrir. Si es suya la responsabilidad de tomar una decisión impopular, empieza una campaña de difusión de las razones por las que se ve obligado a tomar una acción de esas características, hasta que logra que una mayoría la acepte.

Resolver controversias

El manejo de los conflictos es una destreza que le resulta difícil de manejar. Su actitud es de controlarlos mediando las diferencias. Considera que es necesario ceder algo para ganar algo y que ninguna de las partes pierda. Así, se vale de suavizar las aristas para apaciguar los ánimos. Estos acuerdos, apaños o componendas no resuelven los problemas, pero permiten seguir trabajando con normalidad.

Es el negociador que trata de quedar bien con todos y para lograrlo cree que nada es mejor que dar la razón a ambas partes. Ambas quedan sólo medianamente satisfechas, pero eso es mejor que involucrarse en la resolución definitiva de un conflicto que no anticipa a qué extremos puede llegar. Desconoce que un conflicto no resuelto surgirá más fuerte y le creará problemas más serios.

Proactividad e iniciativa

Mantener las  cosas como están es la primera exigencia del estilo Conservador. No tomará en consideración  las iniciativas que intenten modificar el ritmo de las cosas. Las ideas propuestas estarán supeditadas a lo que piensa la mayoría.

Ante esta necesidad espera a que otros aporten sus ideas escuchándolas con atención para ir descartando aquellas que de alguna manera puedan acarrear posibles conflictos en su implementación. O aquellas que signifiquen un cambio en relación a lo que se viene haciendo. Por lo tanto, no se implicará hasta que todas estas cosas se aclaren para finalmente decidirse por las que menos resistencias produzcan. Esto hace que su actitud hacia la iniciativa sea más la de un “yo también” que la de alguien que propone hacer algo potencialmente diferente y mejor.

Este es un estilo bajo el cual la creatividad y la innovación se ven limitadas. Recordemos que se caracteriza por mantener las cosas como están. Innovar puede tener riesgos no previsibles potencialmente peligrosos y puede llevar a verse en un momento dado sólo ante el peligro de tener que justificar lo que ha hecho. Por eso, hacerlo como siempre es una garantía de que no habrá sorpresas desagradables y su puesto e imagen estarán seguros. Puede que no lleve la empresa a la cumbre pero posiblemente, tampoco a la ruina.

Aprender del fracaso

Su capacidad de recuperación anímica depende de lo seguro que esté de formar parte de la mayoría. Si la mayoría está en una situación similar a la suya, se recupera con confianza. Buscando no destacar por ningún motivo, dedica grandes esfuerzos al análisis de resultados y al desarrollo de investigaciones para encontrar las soluciones más aceptables y que los contratiempos habidos no vuelvan a suceder. La cautela es la actitud preponderante, lo mismo ante el éxito que ante el fracaso, pues incluso un gran logro puede hacerle destacar, atrayendo los celos y envidias de los otros amenazando su sentimiento de pertenencia.

Dar y recibir feedback

El feedback personal busca mantener unas relaciones más o menos buenas, dentro de un clima de trabajo aceptable, lo cual le lleva a ser muy político a la hora de ofrecerlo. De esa manera, empieza diciendo a la otra persona cosas positivas sobre su trabajo en actividades anteriores para seguir con lo que realmente tiene que decirle. Si es grave lo suavizará con algún elogio y quitará importancia a lo dicho: “yo sé que la próxima vez lo vas a hacer mejor. No me preocupo más por eso”. De tal manera que la persona que lo recibe no sabe si lo ha hecho tan mal como inicialmente creía.

Así, el responsable Conservador ha cumplido con su obligación de dar feedback y llamar la atención a alguien que no ha cumplido con su trabajo como se esperaba, a la vez que su prestigio ha salido airoso. Queda como un jefe comprensivo aunque exigente con sus colaboradores, lo cual le llena de orgullo. Ahora bien, ¿puede el feedback del estilo Conservador ser de ayuda? La respuesta es no. Le falta claridad y sinceridad.

Boroa Jatetxea: cocinando con estrellas y Qs
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Conozco al equipo del Boroa desde el 2002 y si tuviera que describir en pocas palabras a esta organización diría: “equipo humano, tesón y amor por lo que hacen”.

Y todo eso se nota desde el primer momento en que pisas ese maravilloso jardín que rodea el Boroa y respiras el ambiente de sosiego y relajación que impera en todos los rincones del precioso caserío.

Desde el principio noté que había amor en todo lo que hacían: la forma en que cada Navidad Asun decora el comedor o renueva los colores del mobiliario, cortinas y manteles; la sonrisa con la que Jon, Juan y el resto de personas te reciben; el cuidado que Javi y Ander ponen tanto en la elección de las materias primas como en su tratamiento… Se nota que aman lo que hacen y cuidan la gestión diaria de todos los detalles, una gestión que aprendieron a hacer en base a procesos y datos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A medida que les visitaba, sentí que eran un equipo muy humano y cohesionado, a pesar de que en algunos restaurantes el equipo puede ser una olla a presión a punto de estallar en algunos momentos de estrés. Pero por encima de esos momentos, había orientación clara al cuidado de las personas.

Poco a poco fui apreciando el tercer valor: el tesón. No se conformaban con ser un restaurante más o con tener una estrella Michelin. Su objetivo era seguir mejorando continuamente y establecer objetivos ambiciosos: hacer del Boroa un restaurante mejor (culinariamente hablando) y más eficiente (gestionándose como las organizaciones más avanzadas). En este sentido fue clave el liderazgo de Asun y su equipo de gestión.

La conjunción de los tres valores ha hecho que consigan todo lo que se han ido proponiendo en estos años: Q de calidad turística, Estrella Michelin, este año, la Q Plata . ¿Qué más se puede pedir? No lo sé, pero estoy segura de que, si se lo proponen, lo conseguirán, porque el horizonte lo fijan ellos. El Boroa es, sin duda, un ejemplo a seguir en el sector.

Liderazgo 2.3 Los estilos: Oportunista
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El beneficio personal es la única motivación de la persona que practica este estilo. El oportunista no piensa en la empresa, esto lo distingue del resto de estilos, la usa para lograr sus fines particulares. Actúa como un camaleón ya que se adapta a cada situación y en función de quién sea “la víctima seleccionada” actúa en consecuencia. De esa manera, puede ser duro con un subalterno, con otro puede ser amistoso, y con un tercero usar otro estilo distinto. Su propósito es manipular a una o a varias personas seleccionadas para obtener el beneficio de esas relaciones.

No es fácil identificarle a primera vista porque es muy habilidoso y controla la información de manera que nadie pueda llegar a descubrir sus verdaderas intenciones.

Ya hemos visto cómo ejercen las destrezas de Liderazgo los estilos Autoritario y Paternalista. Veamos ahora qué caracteriza al estilo Oportunista:

Indagación y Escucha activa

Como en todo lo demás, usa la información para beneficio propio. Su propósito es manipular a una o a varias personas para obtener el beneficio de esas relaciones. Sus relaciones son siempre uno a uno, de manera que nadie pueda tener toda la información en un momento dado. Saber más que los demás le da poder y seguridad. El acoso laboral, el uso de la información confidencial para su beneficio personal y otras acciones de esta naturaleza son propios de este estilo.

Argumentación

Es generalmente una persona de convicciones sólidas, pero si intentara argumentar de manera sincera, quedaría al descubierto el fundamento egoísta de las mismas. Por tanto, no suele tratar de imponerse de una manera arbitraria pues esto le puede costar la fidelidad de algún colaborador y frecuentemente nadie sabe lo que piensa. Aún así, cuando sabe que la otra persona es débil de carácter puede imponer su criterio sin dar explicaciones ni importarle las consecuencias.

Toma de decisiones

A la hora de tomar decisiones es cuando el Oportunista se moviliza con gran habilidad. Ha estudiado el caso con antelación y sabe lo que quiere obtener. Entonces invita a los demás a que expresen sus soluciones posibles y empieza su manipulación  llevando a la gente de un tópico a otro de manera que nadie pueda comprender cuál es la situación real. Seguidamente vendrá su propuesta respaldada con argumentos lógicos y firmes. Los demás aceptarán hacer lo que el Oportunista dice porque parece la mejor solución. La información que manejaba previamente y que no estaba al alcance de otros le dio toda la ventaja sobre los demás para ganar.

Hay temores entre los que ven esta clase de acciones que les hace cómplices,  porque con su silencio permiten que se cometan atropellos e injusticias a personas comprometidas y honestas. Así, este Oportunista puede acabar con la proyección de un colega socavando sus bases con falsas acusaciones o creando dudas sobre su desempeño. El acoso intelectual, más conocido como ´mobbing´ o su variable el acoso sexual, son posibles gracias a estas complicidades que tienen su origen en el miedo. A su alrededor nadie ve nada, oye nada, dice nada, conducta que va en beneficio de este personaje y en perjuicio de toda la empresa.

Resolver controversias

Se cuida mucho de no enfrentarse a situaciones que puedan llevar a controversias pues son momentos difíciles en los que otros pueden comenzar a sospechar al observar sus maniobras. Igualmente, sabe que los conflictos muchas veces terminan con un ganador y un perdedor lo cual haría más difícil contar con el apoyo de alguien que ha quedado molesto en esa situación. Rehuye la discusión abierta y sincera ya que esto hace difícil el mantenerse ambiguo, obliga a optar por uno de los puntos de vista y fuerza a mostrar las convicciones propias.

Proactividad e iniciativa

Una vez identificada una oportunidad define quién puede ser más útil para su propósito y entonces empieza su estrategia de manipulación, comportándose según el estilo más conveniente. El Oportunista es proactivo pues esto le da la ventaja necesaria para que las cosas sucedan en su beneficio propio, como él tiene previsto. A veces, su estrategia puede basarse en esperar primero y así poder observar cuál es la posición de los demás, incorporar información y realizar una contraposición o una propuesta más persuasiva.

No es muy entusiasta de las ideas creativas, a menos que sean las que se le ocurren a él o ella. Pero cuando surge una idea que en principio le parece que puede funcionar y ser útil para sus intereses personales, tomará nota de ella y la evaluará para ver su factibilidad. Si decide que vale la pena, empezará todo un plan para escoger a los que mejor puedan colaborar para llevarla a cabo.

Aprender del fracaso

Siempre enfocado a su provecho personal, el Oportunista utilizará su capacidad de recuperación anímica siempre y cuando aún pueda obtener alguna ventaja del fracaso y salir beneficiado  de la situación. Para esta persona puede ser estimulante la posibilidad de fracasos y contratiempos ya que ello puede aumentar la ganancia personal.

Sin embargo, cuando su estrategia y modo de proceder queda al descubierto, cuando la exposición de su responsabilidad es clara y no puede culpar a otros, la alternativa que elige es abandonar el equipo, antes que enfrentarse a las personas que ha traicionado y manipulado. Una vez descubierto, no tiene ninguna lealtad hacia la empresa o las personas; se aprovechará de lo que necesite para avanzar (clientes, información, recursos, contactos…) sin mirar atrás.

Dar y recibir feedback

El Oportunista no está predispuesto por naturaleza a dar feedback. Sólo lo usará cuando vea la utilidad de hacerlo. Sabe que adular a alguien puede ayudarle a vencer obstáculos y es en estos casos cuando hace un mal uso de esta destreza, porque le puede posicionar ventajosamente al saber más que nadie sobre un determinado problema y quiénes pueden ser más útiles para su beneficio personal.