El otro día fui secretario de una de las mesas en las que un variado grupo de profesionales (de la empresa, la Universidad, los medios de comunicación…) evaluaban y hacían aportaciones para el seguimiento del Plan de Competitividad Empresarial del Departamento de Industria del Gobierno Vasco. Algunos nos llevamos una grata sorpresa al conocer que, a pesar de lo que dicen las noticias, no todo va horriblemente mal. Algunos indicadores de nuestro entorno, comparados con los vecinos, o con otras regiones europeas, van incluso bien. Por ejemplo, el paro está castigando duramente a la población joven, pero también es cierto que afecta relativamente poco a las personas universitarias recién licenciadas. Sin embargo, según se comentó en la mesa, esa no es la percepción en las aulas, donde empieza a cundir el desánimo y donde, como se sugirió, habría que divulgar estos indicadores para alimentar mensajes de optimismo que animen a nuestra juventud a continuar formándose y a ser emprendedora.
Esto me trajo 
a la mente a Douglas McGregor y sus Teorías X e Y, dos teorías contrapuestas de dirección que formuló hace 50 años; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. (Nota: cuando se trata de directivas y trabajadoras, es exactamente igual). Abusando un poco de la Wikipedia:
La Teoría X: lleva implícitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es posible. El directivo piensa que, por término medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar económicamente.
La Teoría Y: se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinámicas y flexibles. El directivo piensa que, por término medio, las personas en el trabajo:
- Invierten esfuerzo físico y mental de forma tan natural como el descanso y el juego.
- Ejercen autodirección y autocontrol al servicio de objetivos con los que se sienten comprometidos.
- Se comprometen con los objetivos en proporción con la magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros.
- Aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
- Tienen gran capacidad de imaginación y creatividad en la solución de problemas.
Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe:
- Considerar al individuo maduro y responsable.
- Considerar que el trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo, democrático, basado en la autodirección y autocontrol y con escaso control externo.
Es una teoría, pero, en tu trabajo ¿cuál de las dos teorías sería la dominante? ¿Eres optimista o pesimistas?
Por mi parte, después de ver las noticias de hoy, mucho me temo que podemos ser optimistas con respecto al futuro del pesimismo.
Excelente comentario.En el contexto actual las personas “realistamente optimistas” son bienvenidas en cualquier organización. Solamente añadir una cuestión que suele ser recurrente. ¿En qué medida nuestra visión de la realidad es capaz de modificar la propia realidad?. Adaptado a la teoría X e Y; ¿Es posible que un directivo que ve su empresa desde la posición X, influya en los trabajadores de tal manera que “busquen la seguridad, eviten las responsabilidades y necesiten ser dirigidos”?.
Yo desde luego opino que sí, y que sólo si esperamos lo mejor de las personas con las que trabajamos, llegaremos a tenerlo.
Estoy de acuerdo contigo Elí. También pienso que las organizaciones tienen, como las personas, carácter y que este viene definido por el carácter de sus líderes (y en muchas ocasiones por el de su “único” lider). Según cómo sean las personas que las dirigen, así es el carácter y la imagen que proyectan. En ocasiones, cuando he conocido personalmente a estas personas, he comprendido por qué la persona que atendía el teléfono me parecía cordial, dispuesta a ayudar… o impersonal, desafecta, pasota…
¡Muy oportuno tu matiz de “realistamente optimistas”. Gracias.
Eres un charlatán de feria
¿Ha roto Ramón el hilo lanzado por Patxi? Con su afirmación ha creado una situación dilemática. ¿Podremos resolverla desde las teorías XY?
Desde una lectura como teorías contrapuestas, la teoría X practicaría el modo de expulsión. El espíritu de la teoría Y se plantearía un curso de acción que permita integrar ese discurso. Pero este enfoque no nos lleva más allá, en el sentido de dilucidar qué ha provocado el rechazo, qué expectativa, propósito, necesidad, afectividad haya latente. Sólo la colaboración del autor, con lo que aporte y cómo aborde su reposicionamiento para continuar integrado o no.
Primero revisemos el foco relacionado con la gestión avanzada y el modelo de excelencia. Sirve a estas dos líneas: gestión y profundización desde la referencia del modelo para esa gestión.
Segundo, desde la perspectiva de la gestión, esta situación dilemática nos proporciona una oportunidad de aprendizaje para profundizar enfoques y cursos de acción. Las teorías X-Y vista hoy desde una perspectiva dinámica, más que teorías contrapuestas se pueden ver como polos de un continuum, que cuando menos permite identificar tendencias o rasgos particulares en el comportamiento directivo, pero también en la actitud del trabajador. Unas veces viraremos hacia un polo y otras hacia otro. La experiencia cotidiana nos presenta lecturas de estos virajes incluso en la misma persona dependiendo de situaciones contextuales.
Tercero, desde la perspectiva de modelo de excelencia, a pesar de que narración del criterio 3 se centra en la creación de condiciones ambientales y sociales, y de prácticas de gestión pudiendo inducirse de ello que si se gestiona eso bien, la motivación al logro de la empresa y personal, a la realización personal y profesional surgirá sola. Sin embargo, hay un enunciado del Concepto fundamental: Alcanzar el éxito mediante las personas, que abre una dinámica más simétrica entre la empresa , los líderes y el conjunto de los trabajadores(“Se aseguran de que sus colaboradores son capaces de contribuir al éxito continuado, tanto propio como de la organización, alcanzando su pleno potencial en un clima de verdadera alianza) y exhorta a tener muy presente que las personas de la organización son sujetos activos.
Ramón nos ha sacudió y provocado, pero ¿Conseguiremos que Ramón restaure el hilo? ¿Conseguiremos desarrollar aprendizaje? ¿Exploraremos la elaboración motivacional que conlleva la integración?.
Es tu turno Ramón.
Eli nos plantea dos preguntas de mucho calado.
En la primera nos plantea si somos capaces de modificar la realidad por la visión previa que tenemos de la misma. Pues, parece que gastamos mucha energía en ello. Cuando nos planteamos interpretaciones o voluntades de cambio, o racionalizamos en forma de visión,de metas, de valores que modelen comportamientos, o creamos artefactos que modifiquen nuestro estar en el medio estamos intentando generar ondas transformadoras. También nos lo podemos plantear en sentido fatal como con el autocumplimiento de la profecia (verás como va mal y va mal). También tenemos la vivencia de que la realidad es muy terca, no se deja tan fácilmente. O cuando queremos evadirla siempre nos sale de frente en forma de crisis de mercado, de desorden, de fractura, de destruccion, etc.
Desde una reflexión sistémica es un fenómeno interactivo entre mi visión, la visión compartida con otros y las operaciones transformadoras sobre la realidad y la realidad, unas veces logramos modelarla pero a su vez ella nos modela a nosotros, y así vamos caminando. No es un absoluto en una única dirección, sino que es pura interacción, hay está la gracia para mí.
La segunda cuestión que nos plantea Eli la conecta con la primera de sus preguntas. Retomando la conexión, tenemos todavía tendencia a ver las interacciones entre propiedad, dirección, trabajadores de una forma unidereccional, así la gestión se mueve en una especie de despotismos ilustrado: por el pueblo y para el pueblo, pero sin el pueblo.
Por poner un ejemplo, una moneda tiene dos caras y un cuerpo. La cara es mi persona, la cruz, por seguir el término de Eli, es el directivo y el material del que está hecho y su forma son el valor que le queremos dar y el contexto que es y que pretendemos que sea. Pues en ese despotismo ilustrado nos empeñamos en ver mi “cara” plana, vacía, sin forma, sin relieve y en la acción directiva nos decimos tengo que darle forma, motivarla, construirla. Lastrado por el puro enfoque X se reafirmará en el autocumplimiento de la profecía: un desastre de colaboradores. Claro, así ¿quién se abre a jugar?.
Esa capacidad de influir es objetiva. Una obre clásica como La organización neurótica, De vries y Miller (1993), u otra más reciente y extrema como Mi Jefe es un psicópata, Iñaki Piñuel (2008) confirman esta influencia. Se quiere casi siempre sumisos.
Y además está la capacidad de castración como otro aspecto no menos importante, que es lo que no dejan hacer. Se generan comportamientos disruptores de interacciones libres y sanas, desmovilizadores de la participación, faltos de respeto hacia mi ser, mi madurez, mi capcaidad de construir.
El subcriterio 3C “las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabiliad” da para mucho reflexionar, desde la interacción e interdependencia, del modo en que se despliegan los voluntaristas o bienintencionados enfoques.
La Fundación Novia Salcedo organizó el pasado 6 de Junio un Taller en torno al tema Aprender a Cooperar dinamizado por el Catedrático emérito de la UPV, Sabino Ayestarán. En su presentación el profesor Ayestarán esbozó las corrientes de pensamiento de las últimas 5 décadas y dedicó especial atención al estado de la cuestión. A finales de los 90 se introdujo un nuevo concepto, La Memoria Transativa que hoy se aplica a equipos y organizaciones.
Señalo algunas de la ideas que recojo de mis apuntes (los errores son míos). La memoria transativa es el conocimiento colectivo sobre el qué sabe hacer bien cada miembro del equipo. Introduce la diversidad como principio clave frente a la uniformidad. La diversidad no como conflicto sino como oportunidad de enriquecimiento. La memoria transativa está relacionada con las especialidades de conocimiento de sus componentes. Su medida se realiza en torno a 3 factores: grado de conciencia de la especialidad de cada uno, grado de credibilidad de cada persona en base a la solvencia de la información que aporta desde su especialidad y a la coordinación entre distintas especialidades. El valor hoy es la autonomía. La liberación de la persona del grupo, la capacidad de la persona de pensar por sí misma, las personas intentan ser más libres.
En la reflexión posterior señaló algunas consecuencias de estos enfoques. En un equipo los roles de organización (jerarquía) no son los roles de equipo. No hay más base para el prestigio que el que da el saber hacer las cosas. En un equipo nadie debe tener la sensación de que yo aquí no aporto nada, porque si no el equipo se cae. En la formación de un equipo hay que trabajar mucho la libertad. En una gestión realizada en “rueda” no cabe el equipo, si no se quiere cambiar no hay nada que hacer. Para trabajar en equipo hay que preparar a las personas y a la organización. Hoy se busca organizaciones flexibles, pero la flexibilidad sin transparencia es peligrosísima, abre las puertas a toda clase de explotaciones. Por su parte Begoña Etxebarria de Novia Salcedo, comentó que en su experiencia, renunciaron a la búsqueda de cooperación uno a uno, generaba mucho sufrimiento. Desarrollaron esta vía de cooperación a través de los equipos en la que es fundamental la expresión y aportación personal.
Interesante sacar algunas conclusiones desde la perspectiva de la motivación. La mayoría de las veces cuando hablamos de personas motivadas estamos hablando de personas que tengan mis motivos, no motivos compartidos. Claro, en el intento de suplantación, la persona se apaga, se desentiende, decimos que no está motivada. Cuando intentamos compartir metas, aunque nos vengan dadas, yo y cada uno, buscamos nuestros motivos para alinearnos con esas metas y generamos nuestra energía para alcanzarlas. El elaborar la motivación es una cuestión personal y que depende de mi libertad de elección. Como correlato complementario, el ejercicio del liderazgo está orientado a facilitar las condiciones para esa elaboración personal. Esto incluye, en primer lugar la elaboración del a propia motivación del líder (que damos por supuesta sin razón) para permitir espacio y facilitar que los otros se alineen y que pasen a la acción buscando cooperativamente los resultados que implican las metas.
Desde la perspectiva del modelo, se pone de manifiesto una de las indisolubles interacciones entre los criterios liderazgo – personas – resultados (1 -3 -7) orientados a los resultados generales. El ejercicio del liderazgo y la elaboración de la motivación es un continuum inseparable y coherente en su enfoque en el que todos necesariamente son activos.
Preparando un programa para la mejora de la productividad personal nos encontramos con Berto Pena, persona que ha desarrollado un potente enfoque para el cambio personal en este área, fruto de sus vivencias y de su afán de transformar su modo de valorar la vida y el trabajo. A través de su blog thinkwasabi.com y de su libro Gestiona mejor tu vida, ofrece una detallada exposición de su enfoque acompañado de numerosas guías y herramientas.
Lo interesante de la aportación Berto Pena, emprendedor y con actividad profesional en el campo del marketing en las nuevas tecnologías, es que estructura su enfoque conforme a un bucle de elaboración motivacional que sólo se puede dar en el interior de la persona, en su capacidad de valorar, decidir y elegir para actuar. Su enfoque está lejos del lenguaje voluntarista del si tú quieres, tú puedes. Se basa en el esfuerzo para transformar hábitos y rutinas mediante la repetición hasta llegar a la espontaneidad.
El, como muchos de nosotros, aquejado de los más habituales comportamientos de falta de eficacia, plantea la productividad personal como la capacidad de aplicar un conjunto de hábitos positivos que nos permiten sacar lo mejor de nuestra vida y de nosotros mismos. Da a la productividad personal un espacio propio, no basado en una lógica productivista (no es hacer más en menos tiempo) o en una lógica economicista (obtener más beneficio de quien trabaja). No rechaza estas lógicas, al final mejora nuestra aportación en todas ellas, sino que trabaja la perspectiva de mejorar cada aspecto de nuestra vida, de sacar lo mejor de nuestra vida y de nosotros mismos.
El enfoque lo articula en 7 “giros”: Proactividad, perspectiva, simplicidad, enfoque (que ayudan a generar una visión y metas que trascienden el aquí y ahora, que ayudan a no caer en el mecanicismo, ayudan a tener visión del bosque para operar árbol a árbol), método (que ayuda a iniciar la acción y a mantenerse en ella) autocontrol (para realimentar la constancia en la acción mediante la reflexión sobre dónde estoy y para que estoy haciendo esto apoyado en la interacción entre todos los giros), y, como último giro, la evaluación (toma de conciencia de los logros y pequeños y no tan pequeños y del camino recorrido).
Adopta, de manera implícita, la perspectiva de la elaboración motivacional como un proceso que trabaja de manera incremental y recurrente, no secuencial, que se realimenta en cada etapa apoyado en la interacción entre sus giros. En su enfoque se ve la motivación como un flujo interno de energía que se cuida y se realimenta una y otra vez y no como un estado on-off. No vende humo, ni “aspirina para todo”, da vía a algo que sabemos pero nos cuesta acometer, que el esfuerzo y la reflexión para actuar son básicos para lograr transformaciones duraderas.
Como paso inicial para conocerle, merece una visita a su blog.
Planteé como una oportunidad de aprendizaje el comentario que hizo Ramón hace un mes e intentamos hacer una exploración en torno al tema solicitando su participación. Lo hice desde la perspectiva de que en el crecimiento y el desarrollo, tanto del proyecto empresarial como de la persona, todos son sujetos activos y no es una dinámica unidireccional de los mandos hacia los subordinados. Ramón, con sus razones, ha declinado.
En el comentario anterior, partimos de la alternativa de no aplicar el modo de expulsión y abordar la oportunidad de explorar un reposicionamiento. Este reposicionamiento se ha realizado desde el NO. Para mí, el arma más poderosa del ser humano es el NO. Una persona puede llegar a límites extremos por mantenerse en el NO. ¿Y qué hacemos en una situación laboral ante un posicionamiento así? ¿Cómo se ejerce el liderazgo para permitir una elaboración motivacional inclusora? El ejercicio del liderazgo y la elaboración de la motivación orientados hacia el proyecto empresarial son posibles desde unas relaciones que buscan construirse en la cooperación. Necesariametne todos los sujetos son activos buscando la posibilidad de la cooperación.
La cooperación se sustenta sobre una base contractual que permite saber la razón básica de mi incorporación a la organización y de quién soy yo en ella y que se espera de mí, así como quiénes son los otros y qué espero yo de ellos (más allá de aspectos formales, esto es lo sustancial del contrato de trabajo). Sobre esta base puede surgir un ir más allá de la pura relación contractual. Cuando no surge una dinámica de cooperación se hace necesario revisar y recontractualizar esas bases para generar la necesaria confianza mutua.
Aún así puede persistir el no desarrollar vínculos cooperadores fuertes. Recordemos que se basan en la libre decisión. En este caso, es exigible un cumplimiento de las condiciones contractuales establecidas y un respeto hacia las actitudes cooperadoras del resto de personas de la organización. Estas situaciones de gestión del no forman parte de la vida misma de las organizaciones.
Muchas gracias Unai por todos tus comentarios sobre este tema. En éste me parece que con gran sencillez apuntas las cuestiones nucleares:
- Participación, ser sujeto activo
- Reposicionamiento
- Liderazgo inclusivo
- Cooperación
- Relación contractual como base mínima sobre la que construir
Y las dos que actúan como el lubrificante de toda la maquinaria: Confianza y Libre decisión (desde el respeto mutuo hacia la persona que decide no ir más allá y de esta hacia los que deciden cooperar).
Siendo todos personas ¿cómo puede ser este tema tan complejo de gestionar?
Una vez más Patxi, con su fino sentido para hacer preguntas aparentemente inocentes, nos propone una cuestión de fondo: Siendo todos personas ¿Cómo puede ser este tema tan complejo de gestionar?. Además extrae una serie de cuestiones nucleares que merecen también ser vistas a través del modelo efqm.
Va una primera aproximación a la pregunta que lanza. El Modelo en las orientaciones prácticas de los subcriterios 1d y 3e propone que los “líderes fomentan y animan la igualdad de oportunidades y la diversidad y “las organizaciones se aseguran y acogen la diversidad de personas”.
En el aspecto de la diversidad, la mayoría de las veces nos quedamos en los aspectos gruesos de la misma, en los de los derechos fundamentales (no discriminación por cuestión de creencias, sexo, raza, religión) pero adentrándonos en el concepto, implica la aceptación de la diversidad personal y de los grupos, la diversidad de objetivos y proyectos vitales, la diversidad de enfoques y concepciones ante la misma cuestión. En definitiva, la expresión tan utilizada de grupos de interés lleva en sí misma la connotación de la diversidad.
Pero la aceptación y el respeto hacia la diversidad no es suficiente, Patxi plantea el cómo gestionar esto.
En un primer abordaje y en lo referido a la elaboración de la motivación, nos lleva a focalizar ésta desde la perspectiva de la aceptación y gestión de intereses diversos que necesitan ser orientados hacia metas comunes. Las reglas de juego cambian, cambia la concepción de la persona en el trabajo, cambia la cultura. Hay que dedicar más tiempo y energía a la concertación, al diálogo, a la construcción compartida frente a la sumisión del ordeno y mando.
¿Pero compensa a una organización dedicar tanto esfuerzo a esto? . En un contexto de fuerte competencia, este enfoque es una voluntariedad extra-ecoónomica o tendrá retorno económico para la organización que la hará más sostenible, sólida y competitiva. En el próximo comentario intentaré leer las cuestiones nucleares que comentaba Patxi con la propuesta cultural que hace el modelo Efqm para organizaciones avanzadas en el contexto de la nueva economía del conocimiento.
Yendo un paso más en la exploración de la complejidad de la gestión del comportamiento humano, los rasgos que propone el modelo efqm invitan a una transformación cultural en la que la reintegración de la unidad de la persona en el trabajo es la esencia de esta transformación.
En 1d: cultura emprendedora, mejora, implicación, pertenencia, delegación y responsabilidad. Apoyo y reconocimiento.
En 3a: Los planes de gestión de las personas apoyaan la estrategia. Definen diferentes resultados que deben alcanzar las personas para lograr los objetivos estratégicos.
En 3b: alinean los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organización.
En 3c: valores: dedicación, habilidades, talento y creatividad. Mentalidad abierta, respuesta rápida, creativa e innovadora a los retos. Implican en la revisión, mejora y optimización continua.
En 3d: comprender necesidades y expectativas de comunicación. Comunican una clara dirección y orientación estratégica. Las personas comprenden y pueden demostrar su contribución al éxito, compartir la información, el conocimiento y mejoras prácticas.
En 3e: Cultura de apoyo, reconocimiento y colaboración entre individuos y equipos.
Esta es una cultura diferente a la sintetizada por Alvin Toffler en la Tercera Ola: Uniformación, Especialización, Sincronización, Concentración, Maximización, Centralización. Esta cultura de los padres de la burocracia industrial (Taylor, Fayol, Ford, Mayo) se fundamenta en una escisión de la persona en el trabajo por la que unos pocos piensan, se relacionan y deciden y otros muchos sólo hacen (especializados en la manipulación basada en la relación mano – ojo).
Es un universal para todos los seres humanosu capacidad para pensar y relacionarse para decidir y actuar. Se entiende el cambio de cultura que propone el modelo EFQM si se profundiza en las consecuencias prácticas de este pensar y relacionarse para decidir y actuar a nivel personal y de los equipos. Cómo se puede desarrollar la nueva economía del conocimiento en todos los ámbitos sino se parte de esta reintegración de la persona en el trabajo?
La cultura burocrática ofrece productos y resultados agregados a partir de la premisa de que si cada parte hace los suyo, el resultado global es bueno. Los enfoques ISO nos descubrieron lo erróneo de esta idea. Era tradición en Estados Unidos no comprar coches fabricados en Lunes…
La gestión basada en la reintegración que hemos visto produce resultados y productos integrados, en el que la parte tiene visión y contribuye al todo. La lógica sistémica aplicada a procesos es buen ejemplo de esto.
Transformar la cultura de las organizaciones en la dirección de los aspectos nucleares resumidos por Patxi Pardo tiene “el incoveniente”, que debemos asumir, de que las personas no siempre piensan, deciden, se relacionan o actúan alineados con los objetivos y necesidades de la empresa. De ahí la intensidad con la que el modelo orienta en la senda de dar rumbo, hacer comprender los objetivos y resultados, alinearlos con los objetivos individuales, comunicar, abrir espacios para la decisión, capacitar para la acción en común, comprender personalmente la aportación a los resultados. Y esto empieza por aplicarse en los que tienen que ejercer liderazgo.
No olvidemos que una de las fuentes más importantes de generar motivación es, el reconocimiento a un trabajo bien hecho. Esto es mucho más importante que el mismo dinero, el sentimiento de ser útil. El dinero no es un motivador, como lo afirma Herzberg. Por eso, tantos difrecivos en nuestro medio fallan precisamente en este terreno, el de la motivación. Modestamente, recomiendo leer mi segundo libro: El Jefe: ¿Culpable o inocente? actualmente ya en el mercado.