Liderazgo 3.3 Desarrollo de las personas
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La mayor diferencia entre “coordinar” y “liderar” está en la orientación hacia las personas de la segunda acción. Liderar supone ejercer una influencia positiva sobre personas y lograr un efecto de movilización en la consecución de unos objetivos, por lo tanto el grueso de sus tareas debe girar en torno a sus compañeros y colaboradores.

Muchos expertos opinan que el principal anhelo humano es sentirse valorado. Como afirmaba Dale Carnegie en su libro “Como hacer amigos e influir en las personas”, “si queremos obtener amigos dediquémonos a hacer cosas para los demás, cosas que requieren tiempo, energía y altruismo”. Las personas valoran muy positivamente cuando sienten que alguien dedica de buen grado  tiempo y esfuerzos a conocer e intentar dar respuesta a sus inquietudes y preocupaciones. Sin embargo, no se identificarán nunca con alguien que les critica, desprecia  o que se queja continuamente de lo que hacen. No es suficiente con intentar parecer preocupado, ya que la percepción humana identifica fácilmente cuándo el interés es sincero y honesto.

Un buen líder se preocupa y ocupa sinceramente por las personas a las que debe liderar, intentando estar al día de cuestiones como las siguientes:

- Conocer sus necesidades y satisfacción respecto a la organización. Identificar qué les gusta de la empresa y qué es lo que menos les agrada. De todo ello, a qué dan más importancia, qué esperan que les aporte la empresa y qué les gustaría aportar a ellos.

-Interesarse por sus inquietudes y objetivos personales e intentar alinearlos con los objetivos y necesidades de la empresa.

- Facilitar el mejor entorno posible para el desarrollo de sus tareas y actividades. Saber si se cumplen holgadamente los requisitos legales y recomendables sobre limpieza, prevención, seguridad, ergonomía, etc. Conocer si las instalaciones y equipos ayudan a trabajar o son un obstáculo por estar obsoletas o ser poco eficientes. Saber si las personas disponen de toda la información y metodología necesaria para realizar el trabajo.

- Saber si existen otros aspectos o cuestiones, externos a la organización, que afectan a su satisfacción y rendimiento. Implementar sistemas para poder conciliar su vida personal y laboral en situaciones de necesidad tales como cuestiones de salud, crianza de lo hijos, atención familiar, etc.

- Reconocer los esfuerzos y el trabajo. Conocer qué cuestiones, logros o tareas desean las personas que sean reconocidas y cómo hacerlo.

Para dar respuesta a todo ello, los líderes podrían desarrollar las siguientes actividades:

-        Encuestas para la medición de la satisfacción de personas.

-        Entrevistas personales u otros mecanismos directos en las que conocer sus necesidades objetivos y alinearlos con los de la organización.

-        Dinamización de equipos de mejora derivados de encuestas o entrevistas.

-        Planes de formación o capacitación personalizados.

-        Foros informales para fomentar la comunicación informal, tales como rincón del café, comidas o desayunos de trabajo, etc.

-        Identificar las necesidades de reconocimiento e implantar un sistema para darle respuesta, adaptado a la cultura y especificidades de la organización.

Herramienta: Evaluación de rendimiento/desempeño

La evaluación del rendimiento es un proceso complejo y que puede tener gran influencia en el devenir de la organización. Existen numerosas teorías y metodologías acerca de cómo realizarlo, si bien la mayoría coinciden en algunos aspectos.

Se debe partir de la fijación de objetivos e indicadores y evaluar con referencia a ellos. El despliegue de los objetivos e indicadores estratégicos de la organización a sus diferentes procesos, departamentos o unidades, prepara el terreno para realizar la evaluación del rendimiento. Las medidas que se utilicen pueden ser de tres tipos:

-        Predictivas – nos permiten anticipar lo que ocurrirá en un futuro. Pueden ser de diversa naturaleza: desarrollo de capacidades, apertura de nuevos mercados, desarrollo de nuevos productos o servicios,… Se pueden contemplar entre ellas aquellos elementos que midan la evolución del grado en que las personas asumen los valores de la organización.

-        Operativas – ligadas a las actividades que desarrollan las personas y a los resultados directos que obtienen. También pueden incluirse en este apartado el conjunto de competencias que las personas utilizan en su quehacer

-        Globales – son medidas del rendimiento conjunto de la organización o de grandes áreas, departamentos  o procesos.

Así mismo el desempeño se puede evaluar:

-         A nivel personal, para cada persona

-        A nivel de equipos de trabajo

-        A nivel del conjunto de la organización o de grandes áreas, departamentos  o procesos.

Se deben evitar las valoraciones estándar y tratar de evaluar en cada persona o equipo lo que realmente sea necesario para las actividades que desarrolla. También se debe tener en cuenta que se puede lograr un buen rendimiento avanzando por vías diferentes y por ello, no se deben bloquear las vías individuales.

Lo más importante es identificar qué puntos fuertes dispone cada persona en la organización y así emplearlas de la mejor manera. Siempre se puede y debe tratar de corregir las debilidades de cada persona, pero es más eficaz el aprovechamiento de las fortalezas.


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