Liderazgo 3.1 Desarrollar y desplegar la visión.
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Vamos con el primero de los siete cometidos que hemos descrito en EUSKALIT como tareas que deben realizar las personas líderes.

La mayor parte de las personas desean hacer un buen trabajo, por ello durante el desempeño de sus tareas en una organización aprenden y van creando una sistemática, a menudo de forma inconsciente, para asegurarse un resultado óptimo de acuerdo a sus criterios de calidad. Este instinto básico de crear un método de trabajo, que se soporta en la avanzada inteligencia del ser humano, es uno de los factores que nos han permitido sobrevivir como especie en el pasado.

En las organizaciones este comportamiento también ha ayudado enormemente a estandarizar operaciones y mejorar rendimientos de forma exponencial. Sin embargo, los modelos de negocio y la lógica empresarial han ido cambiando hacia entornos en los que la innovación y la diferenciación son los aspectos clave de la competitividad. El conocimiento, la creatividad, los nuevos productos o el deleite del cliente se convierten en variables que hay que potenciar y gestionar, ya que son las que conducen al éxito a una organización.

Bajo estas circunstancias la estructuración y sistematización de las tareas pasa a un segundo plano y, aún siendo importante, no es suficiente. Las nuevas condiciones requieren de nuevas aportaciones desde un cerebro más creador, más orientado al cambio,  más flexible. Y es bajo estas condiciones donde son necesarias una visión y una estrategia desplegadas eficazmente.

De forma coherente, los modelos de gestión más avanzados promueven equipos y grupos autónomos, con amplia capacidad de autogestión, en los que existe gran libertad para decidir los “cómos”, las tareas, la sistemática e incluso los objetivos. La manera de formalizar ”la razón de ser” o “el objetivo esencial” de estas unidades de gestión y aglutinar todas ellas bajo un mismo paraguas es mediante una visión que establezca claramente a dónde se quiere llegar conjuntamente.

Según detalla John Kotter en “Al frente del cambio” , una visión efectiva debería cumplir estas características:

-        Ser imaginable: transmite una imagen de cómo será el futuro.

-         Ser deseable: da respuesta a los intereses de los diferentes grupos de interés, accionistas, personas, clientes…

-        Ser factible: incluye objetivos realistas y alcanzables.

-        Ser centrada: es clara para que sirva para tomar decisiones

-        Ser flexible: suficientemente abierta para permitir diferentes decisiones individuales y adaptaciones frente a los cambios.

-        Ser comunicable: puede explicarse fácilmente en unos minutos.

Si ejercer el liderazgo puede definirse como  el movilizar a las personas en la consecución de la visión o de los objetivos y metas específicos de su área, departamento o incluso de un equipo de trabajo temporal, una de las tareas principales del líder es desarrollar, desplegar y comunicar dicha visión u objetivos, al nivel al que le corresponda actuar y entre las personas a las que tiene como responsasabilidad liderar.

Posteriormente, partiendo de la formulación de la Misión (y/o la Visión) se despliega la estrategia y las metas para materializarla. Las metas u objetivos deben ser:

  • Específicos – que describan qué ha de ser logrado, quién se debe implicar, en qué proceso o área va a tener lugar,  que pueda ser comprendido por igual por todas las personas.
  • Medibles – para saber si vamos por el buen camino y cuándo las hemos alcanzado.
  • Alcanzables – además podemos plantearnos si es retadora, si es ahora el momento apropiado para plantearla, si tendremos el tiempo y otros recursos necesarios, si entra en competencia con otras metas.
  • Relevantes – de cara a la estrategia de la organización.
  • Controlables en el tiempo – debe tener un comienzo y final propuesto. Se puede subdividir en metas parciales o puntos de control.

Para definir las metas debidamente:

  • Asegurarse de que la meta está ligada a la estrategia.
  • Cuantificar el valor de cualquier meta para decidir si perseguirla o no (a veces hay metas que conllevan más esfuerzo lograrlas que el beneficio que aportan). El valor puede ser: impacto positivo en los clientes, en las personas, ahorro de tiempo, ahorro de costes…
  • Cada meta debe llevar asociada una apersona como responsable de ella, no a un grupo. Después la persona podrá apoyarse en un grupo para llevarla a cabo.
  • En situaciones complejas las metas deben ser a corto plazo.
  • A veces es imposible evitar que las metas sean contradictorias entre sí.

Para finalizar se concretan los Planes de Acción y recursos necesarios. Un Plan de Acción es una lista de asuntos priorizados que deben hacerse para que pueda alcanzarse una meta.

Los errores clave que se suelen cometer son:

  • No establecer una sistemática rigurosa de seguimiento de metas y planes de acción (reuniones, cuadros de mando, equipos de trabajo…), que permita seguir su evolución, gestionar las actividades, tomar decisiones y realizar los cambios necesarios.
  • Hacer un sistema complicado y burocrático de definición de objetivos en el que cuenta más la forma que el contenido
  • No dar suficiente información sobre el rumbo que debe tomar la empresa para que así cada nivel defina sus objetivos (preferentemente por escrito para evitar olvidos o interpretaciones desviadas).
  • Poner demasiadas metas – hay que concentrar y poner pocas metas y que tengan peso, que su logro sea significativo para la empresa. Así mismo en el día a día, hay que dedicar poco tiempo a las actividades secundarias y centrar nuestro tiempo y esfuerzo en lo prioritario: una o dos cosas al año.
  • Confundir “planes de acción” con metas. Primero se establecen las metas u objetivos (qué se quieren conseguir), después se definen los planes (qué cosas o actividades vamos a hacer para conseguirlos).
  • Mantener cosas “por tradición”, cuando realmente ya no son valiosas.
  • No cuantificar nada o, justo lo contrario, obsesionarse con la cuantificación.

Como resumen, estos son algunos ejemplos de acciones que la persona líder podría planificar y realizar para dar respuesta a este primer cometido:

-        Participar en la definición y/o revisión de la visión.

-        Transmitir la visión a sus colegas y colaboradores, etc. y también a  otros grupos de interes como clientes, proveedores o aliados.

-        Implantar y liderar métodos para la definición, seguimiento y despliegue de objetivos que incorporen la visión como punto de referencia fundamental.

-        Indagar si las personas entienden la visión y cómo se proyecta en su día a día y dinamizar acciones para lograrlo (por ejemplo mediante encuestas, entrevistas, reuniones, etc.) e indagar también si la visión es un factor motivador y movilizador y planificar y abordar acciones para conseguirlo.

 


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