Cuando los pequeños detalles importan, y mucho
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ITP, fabricante de componentes de alta tecnología para el sector aeronáutico, fue uno de los ganadores del XII Encuentro de Buenas Prácticas del Club 400 sobre Orientación al cliente. Uno de los criterios que se valoraron para su elección fue su posible generalización, ya que los pequeños detalles son vitales en todas las organizaciones, y en algunas ocasiones, incluso demasiado.

Rolls-Royce, fabricante de motores de avión y uno de los clientes más importantes de ITP, tiene un sistema propio de evaluación de proveedores en base a las siguientes categorías: Class Leading, Standard, Substandard, Unsatisfactory (de mejor a peor), y si un proveedor se mantiene en Unsatisfactory durante un periodo de tiempo, pasa a estar en situación Red FlagHace tres años, ITP que contaba con unos completos sistemas de control y verificación de las operaciones más complicadas para la fabricación de componentes de vuelo, entró en situación Red Flag, ¿qué es lo que estaba pasando?

Ante esta situación la primera acción fue montar un gabinete de crisis liderado por los directores a más alto nivel en el área de calidad y de producción, además de otras personas con responsabilidad en la empresa. Una de las primeras decisiones fue proteger al cliente, para ello, se paralizaron las entregas durante 48 horas y durante las primeras semanas se mantuvieron dos reuniones diarias, mañana y tarde para reportarles la situación.

Mientras tanto se realizó un profundo análisis, del que se obtuvo una conclusión determinante, se había puesto el foco en controlar instalaciones tecnológicamente punteras y los procesos más complejos y críticos de la fabricación de estos componentes de alta tecnología, y se habían perdido de vista los “Pequeños Detalles” como la manipulación, el embalaje, el etiquetado, etc. También se llegó a la conclusión de que se habían centrado los esfuerzos en el desarrollo y control de las actividades gestionadas internamente, dando menos importancia a los aspectos externos (cliente, proveedores…). En base a este diagnóstico se definió un plan, denominado Back to Basics, en el que se ponía el foco en buscar buenas prácticas que sirvieran a la organización para evitar situaciones como esta.

El plan de trabajo consistió en lo siguiente:

  1. Crear un muro de contención del problema: se trataba de dar una respuesta ágil al cliente, por lo que se determinó que hasta que el proceso estuviese controlado, se hacía doble inspección de todos los componentes y todos los parámetros (Inspección 200%), lo que se llamó “Proteger al Cliente”.
  2. Mejora del proceso de embalaje y etiquetado: Se utilizó la metodología AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos), y se dedujo que no se había definido con suficiente detalle algunos procesos de manipulación y embalaje, viéndose que algunas de estas tareas se ejecutaban con diferentes criterios por parte de diferentes operarios. A partir de este momento se definen nuevas gamas de manipulación y embalaje para las principales familias de componentes, con utilización de medios que garantizasen la seguridad de la pieza (espumas en el interior del embalaje, flejes de anclaje, etc.).
  3. Mejora de la cadena de suministro: Se vio la necesidad de establecer un mayor control sobre los proveedores, y establecer un sistema de seguimiento parecido al que Rolls-Royce establecía sobre ITP.
  4. Proceso de montaje: Una de las medidas más importantes fue la utilización de llaves de apriete inteligentes, a las que se les puede programar el grado de apriete a aplicar e imprimir una etiqueta con dicho valor para tener la trazabilidad del apriete aplicado.
  5. Concienciación de la integridad del producto: Se acordó hacer ver a toda la organización mediante formación, la importancia de no olvidarse de los “Pequeños Detalles”.
  6. Enfoque preventivo: En línea con esta conclusión, se decidió hacer un AMFE más transversal, incluyendo todas las operaciones, desde el acopio hasta la entrega, teniendo en cuenta los “Pequeños Detalles”.
  7. Extensión a otras áreas: Con el fin de sistematizar todas estas mejoras, se revisó el procedimiento de mejora continua de ITP, especificando el uso de diferentes herramientas de análisis y las situaciones que requerían el uso de cada una de ellas.

Un plan simple pero eficiente, y tras 6 meses de implantación Rolls-Royce envió una carta de reconocimiento a ITP por el esfuerzo realizado con el proyecto Back to Basics y el resultado logrado. De esta forma ITP pasó de estar en situación Red Flag a ser Class Leading, máxima valoración que otorga Rolls-Royce, y además, les tomaron como ejemplo de buena práctica para otros proveedores.

¿Te ha parecido poco? Si quieres conocer en profundidad esta buena práctica, puedes ver este vídeo:


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