¿El salario variable aumenta la motivación?
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Al leer un reciente post del profesor del IESE Miguel Angel AriñoSigo pensando que los directivos deberían tener solo sueldo fijo” – que como indica claramente en su título no cree que los salario variables o por objetivos sean la mejor opción para la empresa – no he podido evitar volver a recordar “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva“, de  Daniel H. PinkEl mayor punto fuerte de este libro es la sencillez con la que nos muestra la respuesta de una pregunta que me han hecho en multitud de ocasiones: ¿Qué puedo hacer para motivar a la gente?

“No se implican lo suficiente”, “no se les ve motivados”, “no hay tensión”… la forma en la que los directivos y gerentes lo expresan suele ser diversa, pero en todos los casos tras estas expresiones subyace una idea clara: creen que la gente no da todo lo que podría dar. Y como consecuencia, una de sus inquietudes principales suele ser encontrar la receta mágica que les aporte esa motivación extraordinaria. Evidentemente, el salario por objetivos o sueldo variable suele ser una de las primeras herramientas que vienen a la mente.

Sin embargo, según mi experiencia, yo coincido con Ariño y con Pink. Creo que en un puesto con una carga importante de actividad intelectual (que cada día son más), en el que probablemente la creatividad y la iniciativa sean muy necesarios, los estudios indican que una recompensa económica variable hace que la persona ponga en segundo plano los intereses generales de la empresa y se centre más en sus propios objetivos individuales. Así que a la pregunta de ¿qué puedo hacer para motivar a la gente?, suelo resumir las ideas de Pink con cuatro frases simples:

  1. Salario: Conseguir que la gente gane un salario que consideren digno, comparado con el de sus compañeros y conocidos (este es sobre todo un factor de higiene, es decir, para evitar la desmotivación).
  2. Visión: Definir y desplegar una visión clara e ilusionante.
  3. Autonomía: Implantar un sistema de gestión que promueva y respete la autonomía y la toma de decisiones.
  4. Maestría: Favorecer que la gente trabaje en lo que le gusta y ayudar a mejorar sus capacidades para dicho trabajo.

Evidentemente, hay otros aspectos que son importantes para la motivación: Buen ambiente de trabajo, un liderazgo coherente y avanzado, disponer de los recursos necesarios… pero creo que Pink da en el clavo con estos cuatro aspectos básicos, ya que son los que están en el corazón de la motivación orientada al aumento de la productividad y de los resultados de la empresa.

Así que, respondiendo a la pregunta del título, parece que un salario fijo justo es la mejor opción. No quiero decir que sea imposible instaurar un sistema de salario por objetivos y conseguir resultados y un buen nivel de motivación. Pero pienso que es un enfoque mucho más poderoso el que explica Pink y, si se hace bien, permite conseguir una implicación y frutos extraordinarios.

Si quieres conocer estas ideas de primera mano, te recomiendo ver la charla del propio Pink (con subtítulos en español) en este enlace de TED. También puedes conocerlas mediante el siguiente y popular vídeo de animación.


Comments

¿El salario variable aumenta la motivación? — 7 Comments

  1. Salvando el primer de los factores, que es evidente, sueldo justo, el segundo y tercero me parecen fundamentales. Muchas veces los propios directivos y directivas somos los que no clarificamos la visión, no podemos pedir a las personas que se impliquen en algo que no tenemos claro nosotros, dando autonomía y sabiendo asumir que las personas van a actuar y que no vale echarnos luego atrás .

  2. Es dificil no estar de acuerdo con el planteamiento. La unica y gran pega que se me plantea para seguir creyendo en la necesidad de la retribución variable es la propia condición humana: en cualquier colectivo, incluidos los directivos, vamos a encontrar los 25 % de a favor incondicional, a favor con un poco de motivación, un poco en contra y siempre en contra. A partir de ahi es donde creo que en lo que conozco, que es la administración, se puede producir la situación que ya se me decia en 1996 y seguimos sin resolver: “Si pagas igual a quien trabaja como +1, como 0 o como – 1, acabaremos todos trabajando como -1( sabiduría popular de los jefes de servicio Ayto Logroño). Con la dificultad que puede llevar un sistema de retribución variable, e incluso estableciendola en un primer momento para equipos mas que individual, para que la presión y a la vez apoyo del grupo, implique a los reticentes, creo que la retribución variable ayuda a implicarse a los reticentes.

  3. Creo que hay un error de planteamiento. El salario variable no sirve para motivar, sirve para ser más eficaz en costes y para alinear el trabajo del personal a los objetivos que le ha marcado la organización. Como dice Maximo, quien trabaja como -1 cobra -25%, y quien trabaja como +1 cobra +25%. Ademas, trabajar +1 significa hacerlo de acuerdo a los objetivos que le ha marcado la organización, que no tienen por qué ser motivadores, sólo alineados con la estrategia de la organización.

  4. El problema es que se ha usado para motivar a las personas, igual porque no se sabía como hacerlo de otra manera. También se pecamos mucho de ver la paja el el ojo ajeno y no ver la viga en el nuestro. La gente no está motivada y no nos preguntamos el por qué sino que se tira de manual y a aplicar técnicas.

  5. Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer, o la vulgarización (extensión popular) de conocimientos expertos lleva al arraigo de creencias asistemáticas, simplificaciones cuando no adulteraciones. Esta es una sana intención de Pink cuando dice “ hace demasiado tiempo que existe una falta de entendimiento entre lo que la ciencia sabe y lo que la empresa hace. El objetivo de este libro es subsanar la brecha”,

    A estas afirmaciones no son ajenas las creencias y concepciones sobre los sistemas retributivos. Hemos vivido la crudeza del fin justifica los medios detrás de los instrumentos de retribución incremental de directivos que se practican y que son uno de los subyacentes de la actual catástrofe económica y social. O bien se utilizan en lo que Sprenger (Los mitos de la motivación) califica como psicología de la sospecha, como sospecho que no vas a rendir por lo que te pago, te retribuyo con una cantidad fija y el resto como una bonificación.

    Desde la perspectiva de la gestión, el sistema retributivo es una parte de la cultura organizacional configurada por el estilo relacional (la concepción del poder y su distribución, los valores dominantes), el estilo de dirección y organización (o estilo de liderazgo como movilizador) y el estilo contractual (las vinculaciones básicas, entre las que está la retribución). El sistema retributivo y las creencias sobre los mismos son parte integrante de la cultura. La Su integración coherente con los estilos dará la clave de idoneidad del mismo. O bien es coherente con los excesos individualistas, de competencia salvaje, etc. o bien revelan una debilidad en la maduración de la gestión de la cultura, o bien son un factor que trasciende la contractualidad y permite grados altos de cooperatividad.

    Por último, son tantas las evidencias que desvinculan la motivación de la retribución como explicación universal que es hora de revisar críticamente nuestras creencias y la reproducción de estereotipos para comprender cuando y en qué grado puede ser una ayuda complementaria una cierta concepción de bonificación y cuando perjudica.

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