Semana Europea de la Gestión Avanzada
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Llega el mes de octubre y, como el turrón todas las navidades, llega la celebración de la Semana Europea de la Gestión Avanzada repleta de actos. Este año concretamente van a ser 60 actos, en los que participamos 78 organizaciones del 26 de octubre al 6 de noviembre. Se trata del hito del año para aprender y compartir experiencias, buenas prácticas, presentar resultados de estudios… sobre Gestión Avanzada. 60 oportunidades únicas para profundizar en Gestión. 

Y si esto fuera poco, este año la Semana tiene una importante novedad, del 26 al 30 de octubre se va a celebrar un CONGRESO en el Palacio Euskalduna de Bilbao, en el que cada día de la semana va a estar dedicado a un elemento de la Gestión Avanzada.

El lunes será el día de la Estrategia, martes de Clientes, miércoles de Personas, jueves será el turno de la Innovación y el viernes de Sociedad. Puedes ver y estudiar todos los actos que se van a celebrar dentro y fuera del Congreso en el calendario web y en el folleto promocional. ¡Reserva estos días en tu agenda!

Y si quieres conocer en qué consiste la Gestión Avanzada te recomendamos ver este vídeo:

Quality Innovation of the year. EUSKALIT ya está recibiendo candidaturas
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En 2015 EUSKALIT lanza un nuevo servicio dentro de una red internacional. Si en vuestra organización tenéis una innovación de producto, de proceso, organizativa, etc. y queréis participar en una competición ágil y con un gran aporte de valor, Quality innovation of the year es vuestra oportunidad. Ya estamos recibiendo candidaturas. El plazo está abierto hasta el 16 de Octubre.

Quality Innovation of the year (QIY) es una competición creada en 2007 por Excellence Finland para estimular el surgimiento y desarrollo de innovaciones de producto, de proceso, organizativas, etc. en Finlandia. Desde entonces, han ido incorporándose al Comité organizador entidades de promoción de la Calidad, la Excelencia y la Innovación de Finlandia, Estonia, Hungría, Israel, Kazajistán, Lituania, Letonia, República Checa, Suecia y el País Vasco. El objetivo común de todos los miembros es el de ayudar a incrementar la competitividad de las organizaciones participantes.

Objetivos y beneficios de participar en esta competición:

Competición anual que busca ayudar a las empresas innovadoras a:

  • Obtener una evaluación profesional e independiente sobre sus innovaciones.
  • Comparar sus innovaciones y aprender de otras a nivel nacional e internacional.
  • Incrementar la visibilidad y el reconocimiento internacional de sus innovaciones.
  • Impulsar la cultura innovadora en la organización.
  • Participar en una competición ágil, dinámica y sencilla.

¿Qué es una Quality Innovation? Una innovación que responde a estas 5 características:

  • Novedad: Es un producto, un servicio, una solución tecnológica, un cambio organizativo…que satisface y excede las necesidades de los clientes, o de la sociedad o del medio ambiente de un modo novedoso o significativamente revisado.
  • Utilidad: Ha sido implementada y presenta argumentos sólidos de cómo se aplica en la realidad esa innovación. Es una innovación práctica y útil para alcanzar los beneficios deseados.
  • Aprendizaje: Está basada en una nueva idea o descubrimiento, sobre la base de un conocimiento existente o ha surgido como fruto de un proceso de desarrollo sistemático.
  • Orientación al cliente: Da respuesta, satisface o excede necesidades actuales y/o futuras de los clientes y/o otros grupos de interés.
  • Efectividad: Presenta resultados e indicadores del éxito de esa innovación en los clientes, en las personas, en la sociedad o en el medio ambiente.

 Documentación:

  • 2 páginas de explicación de la innovación en relación a las 5 características anteriores y un máximo de 5 páginas de anexos. Descargar Formulario.

7 Categorías:

Por Tipología de organización

Microempresas: con una facturación menor a 2 millones de euros y menos de 10 personas en plantilla
Pymes: con una facturación menor a 50 millones de euros y menos de 250 personas en plantilla
Grandes: con una facturación superior a 50 millones de euros y/o más de 250 personas en plantilla.
Organizaciones del sector público y sin ánimo de lucro.

Innovación Responsable

(tanto para organizaciones del sector como para innovaciones que tengan impacto en estos sectores)

Innovación EN el sector social y sanitario
Innovación EN el sector educativo.

Innovación Potencial

Para planteamientos de innovación que aún no se han llevado a la práctica o no tienen resultados.

 Fases: Fase local y fase internacional.

  • Evaluadores: (analizan la documentación y seleccionan las 3 innovaciones más destacadas en cada categoría en función de las 5 características que se evalúan, emitiendo un informe de Puntos fuertes y Áreas de mejora).
  • Expertos: Emiten un dictamen valorando el grado de innovación de cada una de las 3 seleccionadas.
  • Jurado: Teniendo en cuenta el informe de los Evaluadores y el dictamen de los Expertos, eligen la Innovación ganadora en cada categoría (pudiendo quedar desierto el premio en alguna de las categorías).
  • Las innovaciones ganadoras en cada categoría pasan a la fase internacional donde un Jurado internacional elige las ganadoras del Quality Innovation of the Year. 

Fechas clave en 2015

01 de Junio 2015 Apertura del período de presentación de candidaturas
16 de Octubre 2015 Cierre del período de presentación de candidaturas
17 Octubre – 31 Diciembre 2015 Fase de evaluación y jurado
Diciembre 2015 Entrega de premios fase País Vasco (durante la Gala del Premio Vasco a la Gestión Avanzada)
Enero 2016 Entrega de Premios fase Internacional, Tallin (Estonia)

Más información: EUSKALIT: 94.420.98.55

tgarcia@euskalit.net , vbascones@euskalit.net , larana@euskalit.net

www.euskalit.net

http://www.qualityinnovation.org

Con la colaboración de: UNIBASQ e INNOBASQUE

 

Liderazgo 3.3 Desarrollo de las personas
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La mayor diferencia entre “coordinar” y “liderar” está en la orientación hacia las personas de la segunda acción. Liderar supone ejercer una influencia positiva sobre personas y lograr un efecto de movilización en la consecución de unos objetivos, por lo tanto el grueso de sus tareas debe girar en torno a sus compañeros y colaboradores.

Muchos expertos opinan que el principal anhelo humano es sentirse valorado. Como afirmaba Dale Carnegie en su libro “Como hacer amigos e influir en las personas”, “si queremos obtener amigos dediquémonos a hacer cosas para los demás, cosas que requieren tiempo, energía y altruismo”. Las personas valoran muy positivamente cuando sienten que alguien dedica de buen grado  tiempo y esfuerzos a conocer e intentar dar respuesta a sus inquietudes y preocupaciones. Sin embargo, no se identificarán nunca con alguien que les critica, desprecia  o que se queja continuamente de lo que hacen. No es suficiente con intentar parecer preocupado, ya que la percepción humana identifica fácilmente cuándo el interés es sincero y honesto.

Un buen líder se preocupa y ocupa sinceramente por las personas a las que debe liderar, intentando estar al día de cuestiones como las siguientes:

- Conocer sus necesidades y satisfacción respecto a la organización. Identificar qué les gusta de la empresa y qué es lo que menos les agrada. De todo ello, a qué dan más importancia, qué esperan que les aporte la empresa y qué les gustaría aportar a ellos.

-Interesarse por sus inquietudes y objetivos personales e intentar alinearlos con los objetivos y necesidades de la empresa.

- Facilitar el mejor entorno posible para el desarrollo de sus tareas y actividades. Saber si se cumplen holgadamente los requisitos legales y recomendables sobre limpieza, prevención, seguridad, ergonomía, etc. Conocer si las instalaciones y equipos ayudan a trabajar o son un obstáculo por estar obsoletas o ser poco eficientes. Saber si las personas disponen de toda la información y metodología necesaria para realizar el trabajo.

- Saber si existen otros aspectos o cuestiones, externos a la organización, que afectan a su satisfacción y rendimiento. Implementar sistemas para poder conciliar su vida personal y laboral en situaciones de necesidad tales como cuestiones de salud, crianza de lo hijos, atención familiar, etc.

- Reconocer los esfuerzos y el trabajo. Conocer qué cuestiones, logros o tareas desean las personas que sean reconocidas y cómo hacerlo.

Para dar respuesta a todo ello, los líderes podrían desarrollar las siguientes actividades:

-        Encuestas para la medición de la satisfacción de personas.

-        Entrevistas personales u otros mecanismos directos en las que conocer sus necesidades objetivos y alinearlos con los de la organización.

-        Dinamización de equipos de mejora derivados de encuestas o entrevistas.

-        Planes de formación o capacitación personalizados.

-        Foros informales para fomentar la comunicación informal, tales como rincón del café, comidas o desayunos de trabajo, etc.

-        Identificar las necesidades de reconocimiento e implantar un sistema para darle respuesta, adaptado a la cultura y especificidades de la organización.

Herramienta: Evaluación de rendimiento/desempeño

La evaluación del rendimiento es un proceso complejo y que puede tener gran influencia en el devenir de la organización. Existen numerosas teorías y metodologías acerca de cómo realizarlo, si bien la mayoría coinciden en algunos aspectos.

Se debe partir de la fijación de objetivos e indicadores y evaluar con referencia a ellos. El despliegue de los objetivos e indicadores estratégicos de la organización a sus diferentes procesos, departamentos o unidades, prepara el terreno para realizar la evaluación del rendimiento. Las medidas que se utilicen pueden ser de tres tipos:

-        Predictivas – nos permiten anticipar lo que ocurrirá en un futuro. Pueden ser de diversa naturaleza: desarrollo de capacidades, apertura de nuevos mercados, desarrollo de nuevos productos o servicios,… Se pueden contemplar entre ellas aquellos elementos que midan la evolución del grado en que las personas asumen los valores de la organización.

-        Operativas – ligadas a las actividades que desarrollan las personas y a los resultados directos que obtienen. También pueden incluirse en este apartado el conjunto de competencias que las personas utilizan en su quehacer

-        Globales – son medidas del rendimiento conjunto de la organización o de grandes áreas, departamentos  o procesos.

Así mismo el desempeño se puede evaluar:

-         A nivel personal, para cada persona

-        A nivel de equipos de trabajo

-        A nivel del conjunto de la organización o de grandes áreas, departamentos  o procesos.

Se deben evitar las valoraciones estándar y tratar de evaluar en cada persona o equipo lo que realmente sea necesario para las actividades que desarrolla. También se debe tener en cuenta que se puede lograr un buen rendimiento avanzando por vías diferentes y por ello, no se deben bloquear las vías individuales.

Lo más importante es identificar qué puntos fuertes dispone cada persona en la organización y así emplearlas de la mejor manera. Siempre se puede y debe tratar de corregir las debilidades de cada persona, pero es más eficaz el aprovechamiento de las fortalezas.

Trabajo en equipo
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EUSKALITEKA es un conjunto de empresas industriales que se reúne varias veces al año para trabajar aspectos de gestión y metodologías concretas y así ir avanzando y mejorando su competitividad en grupo, que parece que así cuesta menos.

El otro día, para perfeccionar la forma en la que gestionamos el trabajo en equipo, nos reunimos con las empresas PROTON Electrónica, PERFLO Industrial, Mecanizados IRIARTE, ERAMAN, Engranajes GRINDEL, CAF Power & Automation, Electromecánicas EDER y con Gonzalo Serrats, de OPE consultores.

Y para eso organizamos unas actividades en las que experimentaríamos sobre nosotros mismos, descubriríamos si éramos una banda, un grupo o un equipo, y contrastaríamos nuestras competencias y habilidades para evolucionar de uno a otro, si es que éramos capaces de superar las dificultades que se nos presentaran durante la jornada.

La primera constatación fue que la teoría nos la sabíamos; de manera individual apuntamos en distintos post-it las principales diferencias entre grupos y equipos y sus atributos y, al enfrentar nuestro conocimiento con la teoría, lo habíamos clavado:

Luego Gonzalo Serrats nos previno de la tendencia que solemos tener a comparar las desventajas de un mal grupo con las ventajas de un buen equipo; un buen grupo puede dar mejores resultados y ser superior a un mal equipo. Lo mismo podríamos decir de departamentos que funcionan bien frente a procesos que nunca terminan de despegar.

Remarcó la importancia de invertir en la creación de equipos, pues éstos permanecen en el tiempo y en las personas en las organizaciones vamos a pasar mucho tiempo juntas y también resaltó la importancia del ejemplo de la alta dirección, como en todo, y la necesidad de empezar a funcionar como un equipo por ahí.

Nos hizo reflexionar sobre las prácticas formales e informales que se dan en el funcionamiento de los equipos; lo informal no sabemos muy bien qué es, pero es algo que tiene que ocurrir para que el equipo funcione. Por ejemplo: todos estábamos de acuerdo en que es necesario establecer canales formales de comunicación para el funcionamiento de los equipos y sin embargo ¿funcionarían los equipos si cortáramos los canales informales, por ejemplo, si impedimos que la gente se vea, se salude, se cuente sus cosas…?

Para acabar nos recordó la importancia de organizar reuniones eficaces y eficientes, donde hay que ser experto en gestionar aspectos formales e informales.

La clave, una vez más, está en experimentar, aprender y evaluar.

Y después, teniendo muy presente esa clave, nos pusimos a experimentar. Creamos dos grupos y enfrentándose a la resolución de un problema complejo veríamos si evolucionaban hacia equipos o, más bien, hacia bandas.

Y lo que pasó fue una segunda constatación de la teoría: ambos grupos fueron evolucionando pasando por las fases de “toma de contacto”, con expectativas altas sobre los logros del equipo y cierto nerviosismo ante los roles y habilidades mutuas, la fase de “conmoción” cuando aparece cierta desmotivación ante las discrepancias entre las esperanzas iniciales y la realidad de los resultados reales, y la fase de “cohesión”, cuando se da una adaptación a la situación, el grupo empieza a ser más competente y crece la integración de sus miembros. Fue una pena que la falta de tiempo –  y la tendencia a la individualidad, a crear subgrupos ,la falta de escucha activa, a no valorar suficientemente por falta de tiempo propuestas interesantes, la ausencia de normas de funcionamiento… – nos impidiera alcanzar la fase de “eficiencia”.

Conclusión: los conceptos y metodologías sencillas son la base sobre las que avanzar hacia otras más complejas y hacia una mayor competitividad, y no porque ya estemos utilizando técnicas de gestión muy elaboradas, o abordando aspectos complejos como la internacionalización o la innovación, debemos dar por sentado que somos maestros en lo sencillo. Hacer bien lo difícil no significa, necesariamente, que estemos haciendo bien lo fácil. Y para ilustrar esto último, ponemos aquí el link a la buena práctica de ITP.

Liderazgo 3.2 Implicación con los grupos de interés
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El segundo de los siete cometidos que hemos identificado como tareas que las personas que ejercen el liderazgo deben realizar es la gestión de los grupos de interés de su empresa u organización.

El contacto con los diferentes grupos de interés (accionistas, clientes, personas, proveedores, aliados, sociedad…) es imprescindible para conocer de forma precisa sus necesidades y expectativas. Algunos líderes podrían alejarse demasiado de la “realidad” de estos grupos de interés. Esta situación puede agudizarse especialmente en empresas de gran tamaño.

Puede que las personas directivas de primer nivel no tengan carencias de contacto con los accionistas. Pero no siempre el resto de personas directivas y mandos intermedios se relaciona con este grupo de interés. Por el contrario, los responsable de niveles intermedios suelen tener abundante relación con el cliente y el peligro se desplaza a los de más alto nivel, que podrían alejarse de la realidad de sus clientes, especialmente los más importantes.

La misma argumentación es aplicable para el resto de grupos. Personas, proveedores y aliados, sociedad… Si la labor fundamental de los líderes es equilibrar los diferentes intereses de todos ellos, es evidente que es totalmente necesario conocerlos en profundidad y comunicarse con ellos frecuentemente.

La mejor forma de asegurarse que existen estas relaciones es planificando tareas concretas en la agenda del lider, con objetivos y fines concretos. Aquí hay algunos ejemplos de actividades que podrían realizarse:

- Participación de todos los líderes en diferentes reuniones en la que participan accionistas.

- Formalizar necesidades, directrices y expectativas de accionistas por un lado y sociedad por otro, y comunicarlos a todos los líderes.

- Establecer foros o mecanismos de participación (equipos de mejora, equipos de recogida de información estratégica, equipos de reflexión, etc.) en los que participen diferentes grupos de interés y líderes.

- Planificar periódicamente un número de entrevistas y visitas con los mejores clientes y proveedores, con el objetivo de conocer de primera mano sus necesidades y expectativas.

- Implantar un método de entrevistas personales entre personas y líderes, en las que se desarrollen tareas de esta naturaleza: evaluación del desempeño, identificación de necesidades formativas o de carrera, etc.

Implantación de las 5S en un laboratorio de investigación
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La Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Bilbao (UPV/EHU) lleva años impulsando la utilización de las 5S y otras herramientas de mejora. En el último acto organizado por el Club 5S para hacer entrega de reconocimientos a las organizaciones más avanzadas, presentaron su experiencia de implantación 5S en los laboratorios del Departamento de Química y Medio Ambiente y recogieron un Diploma de área muy merecido.

Nos cuenta su experiencia Ion Agirre, investigador de ETSI. No es fácil gestionar los laboratorios de un grupo de trabajo compuesto por 30 investigadores como es nuestro caso, el grupo Sustainable Process EngineeringSUPRENCuando el material anda de mano en mano y de un lado para otro entre las diferentes áreas de trabajo, es muy fácil que se pierdan o no se encuentren cosas, que se compre material por desconocimiento de su existencia, que la limpieza brille por su ausencia, y que incluso, haya aspectos importantes relativos a la seguridad en los que no se ponga la suficiente atención.

Con el objetivo de organizar y realizar una gestión un poco más eficiente de los laboratorios y automatizar las acciones a adoptar en el día a día, desde el departamento se tomó la decisión de implantar la metodología de las 5S en 2008, comenzando por dos de los laboratorios. Durante 2013-2014 se ha implantado dicha metodología en otros dos laboratorios, alcanzando la implantación en el 60% de todos los laboratorios utilizados por el grupo de investigación.

A diferencia de la implantación de las 5S en la mayoría de talleres u oficinas, donde el material se puede considerar constante o no cambiante, en el caso de laboratorios de investigación se complica un poco. La existencia de proyectos de temáticas tan diferentes entre sí puede hacer que el material a utilizar para cada proyecto cambie parcial o totalmente,  sin embargo, también puede ocurrir que se guarde todo el material sobrante de cada proyecto para su futura utilización. Por tanto, existe un material muy específico de un proyecto además de material de uso común para todos los proyectos (balanzas, material de vidrio, tuberías de acero, mesa de trabajo mecánico…).

Se empezó a aplicar la metodología de las 5S diferenciando zonas específicas de proyectos y zonas comunes. De esta forma se establecieron:

  • criterios de necesarios e innecesarios, realizando y compartiendo por Dropbox un inventario de todos los elementos de los laboratorios en Excel, de tal forma que es accesible para todos los miembros del grupo.
  • criterios para el uso de espacios y equipamientos en zonas comunes
  • utilización de hojas de préstamos para el material común
  • identificación de todos los espacios del laboratorio, así como eliminación de todos los focos de suciedad
  • protocolos de limpieza de los laboratorios, ya que nadie se hacía cargo de las zonas comunes

La implantación de las 5S en los laboratorios ha conllevado:

  • un ahorro, por no tener duplicidades
  • liberación de espacio de trabajo (60%)
  • reducción de tiempo de búsqueda de elementos
  • desarrollo e implementación de pautas y procedimientos para propiciar espacios y condiciones de trabajo adecuados
Y ahora somos la envidia de los diferentes visitantes que hemos tenido de otras universidades e incluso de empresas privadas.
ZORIONAK!!

Liderazgo 3.1 Desarrollar y desplegar la visión.
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Vamos con el primero de los siete cometidos que hemos descrito en EUSKALIT como tareas que deben realizar las personas líderes.

La mayor parte de las personas desean hacer un buen trabajo, por ello durante el desempeño de sus tareas en una organización aprenden y van creando una sistemática, a menudo de forma inconsciente, para asegurarse un resultado óptimo de acuerdo a sus criterios de calidad. Este instinto básico de crear un método de trabajo, que se soporta en la avanzada inteligencia del ser humano, es uno de los factores que nos han permitido sobrevivir como especie en el pasado.

En las organizaciones este comportamiento también ha ayudado enormemente a estandarizar operaciones y mejorar rendimientos de forma exponencial. Sin embargo, los modelos de negocio y la lógica empresarial han ido cambiando hacia entornos en los que la innovación y la diferenciación son los aspectos clave de la competitividad. El conocimiento, la creatividad, los nuevos productos o el deleite del cliente se convierten en variables que hay que potenciar y gestionar, ya que son las que conducen al éxito a una organización.

Bajo estas circunstancias la estructuración y sistematización de las tareas pasa a un segundo plano y, aún siendo importante, no es suficiente. Las nuevas condiciones requieren de nuevas aportaciones desde un cerebro más creador, más orientado al cambio,  más flexible. Y es bajo estas condiciones donde son necesarias una visión y una estrategia desplegadas eficazmente.

De forma coherente, los modelos de gestión más avanzados promueven equipos y grupos autónomos, con amplia capacidad de autogestión, en los que existe gran libertad para decidir los “cómos”, las tareas, la sistemática e incluso los objetivos. La manera de formalizar ”la razón de ser” o “el objetivo esencial” de estas unidades de gestión y aglutinar todas ellas bajo un mismo paraguas es mediante una visión que establezca claramente a dónde se quiere llegar conjuntamente.

Según detalla John Kotter en “Al frente del cambio” , una visión efectiva debería cumplir estas características:

-        Ser imaginable: transmite una imagen de cómo será el futuro.

-         Ser deseable: da respuesta a los intereses de los diferentes grupos de interés, accionistas, personas, clientes…

-        Ser factible: incluye objetivos realistas y alcanzables.

-        Ser centrada: es clara para que sirva para tomar decisiones

-        Ser flexible: suficientemente abierta para permitir diferentes decisiones individuales y adaptaciones frente a los cambios.

-        Ser comunicable: puede explicarse fácilmente en unos minutos.

Si ejercer el liderazgo puede definirse como  el movilizar a las personas en la consecución de la visión o de los objetivos y metas específicos de su área, departamento o incluso de un equipo de trabajo temporal, una de las tareas principales del líder es desarrollar, desplegar y comunicar dicha visión u objetivos, al nivel al que le corresponda actuar y entre las personas a las que tiene como responsasabilidad liderar.

Posteriormente, partiendo de la formulación de la Misión (y/o la Visión) se despliega la estrategia y las metas para materializarla. Las metas u objetivos deben ser:

  • Específicos – que describan qué ha de ser logrado, quién se debe implicar, en qué proceso o área va a tener lugar,  que pueda ser comprendido por igual por todas las personas.
  • Medibles – para saber si vamos por el buen camino y cuándo las hemos alcanzado.
  • Alcanzables – además podemos plantearnos si es retadora, si es ahora el momento apropiado para plantearla, si tendremos el tiempo y otros recursos necesarios, si entra en competencia con otras metas.
  • Relevantes – de cara a la estrategia de la organización.
  • Controlables en el tiempo – debe tener un comienzo y final propuesto. Se puede subdividir en metas parciales o puntos de control.

Para definir las metas debidamente:

  • Asegurarse de que la meta está ligada a la estrategia.
  • Cuantificar el valor de cualquier meta para decidir si perseguirla o no (a veces hay metas que conllevan más esfuerzo lograrlas que el beneficio que aportan). El valor puede ser: impacto positivo en los clientes, en las personas, ahorro de tiempo, ahorro de costes…
  • Cada meta debe llevar asociada una apersona como responsable de ella, no a un grupo. Después la persona podrá apoyarse en un grupo para llevarla a cabo.
  • En situaciones complejas las metas deben ser a corto plazo.
  • A veces es imposible evitar que las metas sean contradictorias entre sí.

Para finalizar se concretan los Planes de Acción y recursos necesarios. Un Plan de Acción es una lista de asuntos priorizados que deben hacerse para que pueda alcanzarse una meta.

Los errores clave que se suelen cometer son:

  • No establecer una sistemática rigurosa de seguimiento de metas y planes de acción (reuniones, cuadros de mando, equipos de trabajo…), que permita seguir su evolución, gestionar las actividades, tomar decisiones y realizar los cambios necesarios.
  • Hacer un sistema complicado y burocrático de definición de objetivos en el que cuenta más la forma que el contenido
  • No dar suficiente información sobre el rumbo que debe tomar la empresa para que así cada nivel defina sus objetivos (preferentemente por escrito para evitar olvidos o interpretaciones desviadas).
  • Poner demasiadas metas – hay que concentrar y poner pocas metas y que tengan peso, que su logro sea significativo para la empresa. Así mismo en el día a día, hay que dedicar poco tiempo a las actividades secundarias y centrar nuestro tiempo y esfuerzo en lo prioritario: una o dos cosas al año.
  • Confundir “planes de acción” con metas. Primero se establecen las metas u objetivos (qué se quieren conseguir), después se definen los planes (qué cosas o actividades vamos a hacer para conseguirlos).
  • Mantener cosas “por tradición”, cuando realmente ya no son valiosas.
  • No cuantificar nada o, justo lo contrario, obsesionarse con la cuantificación.

Como resumen, estos son algunos ejemplos de acciones que la persona líder podría planificar y realizar para dar respuesta a este primer cometido:

-        Participar en la definición y/o revisión de la visión.

-        Transmitir la visión a sus colegas y colaboradores, etc. y también a  otros grupos de interes como clientes, proveedores o aliados.

-        Implantar y liderar métodos para la definición, seguimiento y despliegue de objetivos que incorporen la visión como punto de referencia fundamental.

-        Indagar si las personas entienden la visión y cómo se proyecta en su día a día y dinamizar acciones para lograrlo (por ejemplo mediante encuestas, entrevistas, reuniones, etc.) e indagar también si la visión es un factor motivador y movilizador y planificar y abordar acciones para conseguirlo.

 

El cliente en casa
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Oímos “el cliente en casa” y se nos ponen los pelos de punta, un escalofrío recorre nuestra espalda y nos vienen a la mente esas empresas que tienen todo el día al cliente dentro, haciendo auditorias, revisando detalles o simplemente de visita. Generalmente es algo muy extendido en determinados subsectores de la industria y no suele ser algo voluntario. Pero… y si en vez de rechazar la idea, pensásemos… ¡qué bien! ¡los clientes van a venir a ver qué bien lo hacemos!

Que el cliente venga a nuestra organización puede ser una buenísima oportunidad para hacer que confíen en nosotros y establecer una relación más estrecha, en la que el intercambio de información puede beneficiarnos para tener claro qué espera de nosotros y qué necesita.

Pues esto mismo debieron pensar en Begoñazpi Ikastola cuando pusieron en marcha las puertas abiertas para padres y madresEl pasado 12 de marzo, tuvimos la ocasión de escuchar esta buena práctica en el Encuentro anual del Club 400, además fue una de las dos elegidas para representarnos en el Premio CEX a nivel nacional.

Esta buena práctica se concreta en:

  • Visitas en las aulas de infantil y primaria: “una mañana con mi hij@”
  • Jornadas de puertas abiertas para familias en el comedor
  • Retos públicos y participativos

Y ha permitido a Begoñazpi mejorar la satisfacción de las familias, aumentar su participación y mejorar el “boca a boca”, tan importante para la captación de nuevo alumnado en este sector.

Desde Begoñazpi nos contaron que ha sido un reto para ellos porque supone salir de la zona de confort, pero a la vez han aprendido:

  • que detrás de sus miedos hay oportunidades para seguir aprendiendo y mejorando.
  • que cuando explicas y muestras lo que haces se crea una mayor empatía entre cliente/organización, se valora más el trabajo y por lo tanto se da un mayor sentido al trabajo de las personas de la organización.
  • que estas experiencias compartidas son nuevas oportunidades para escuchar a los clientes, y consecuentemente, desarrollan mejoras en los productos/servicios.
  • que la orientación al cliente redunda en la satisfacción de los clientes y en la disminución del nº de quejas.

Para conocer mejor la buena práctica de Begoñazpi, os recomiendo que veáis el vídeo de su intervención en el Encuentro del Club 400:

Liderazgo 3.0 Los siete cometidos
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En esta serie de artículos sobre liderazgo, ya hemos publicado la descripción de las 7 destrezas y de los 7 estilos.

Ya hemos hablado de la teoría y tenemos la base de este concepto de liderazgo. A partir de ahora podemos tener cierto consenso en nuestra organización o empresa sobre de QUÉ estamos hablando cuando hablamos de liderazgo.

Ahora ha llegado el momento de pasar a la ACCIÓN.Podemos estar más o menos de acuerdo con la teoría, pero lo que sí sabemos con certeza es que debemos ejercer el liderazgo y debemos hacerlo bien, con un estilo “avanzado”. Pero en primer lugar ¿qué se supone que tengo que hacer como líder, cuáles son mis “tareas” de líder”? En los siguientes artículos iremos proponiendo y describiendo los 7 cometidos o tipos de tareas que nos toca llevar a cabo como líderes.

Desde hace décadas una enorme cantidad de investigaciones y estudios realizados por expertos en psicología y gestión empresarial han demostrado que una de las claves de un liderazgo eficaz se fundamenta en que aquellas personas que lo deben ejercer, es decir, a aquellos que deben ser líderes, son ejemplo de lo que predican. Aunque cada año se publican infinidad de manuales sobre cómo mejorar el liderazgo, en todos ellos subyace esta idea, sea cual sea el resto de contenidos, porque realmente es indiscutible. Una popular cita del físico Albert Einstein resume perfectamente esta idea: “Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera”.

Por ello,  si queremos favorecer una cultura, unos comportamientos y una visión en la organización, la mejor forma de conseguir que las personas que la integran lo hagan de forma coherente y alineada es mediante el impulso y el ejemplo que le dan aquellas personas que movilizan a otras. Para ello, además de las destrezas que hemos visto en el capítulo anterior, que ayudan a definir y consolidar una forma de actuar acorde con un estilo de liderazgo avanzado, existen actividades de gestión importantes y a las que se debería hacer un hueco prioritario en la agenda. Si las empresas más competitivas son aquellas que innovan, mejoran, entienden a sus clientes y consiguen el éxito apoyándose en sus personas, los líderes deberán ser un reflejo de estas características planificando tareas que les permitan ser innovadores, motores de la mejora, relacionarse con sus clientes y ocuparse de sus personas.

Hemos identificado siete cometidos que dan respuesta a todos estos retos y que un líder debería incorporar a sus actividades, como núcleo de su rol ejemplar en la organización:

1-desarrollar y desplegar la visión

2- Implicación con los grupos de interés

3-Desarrollo de personas

4-Fomento de la cohesión

5-Desarrollo del sistema de gestión

6-innovación e impulso del cambio

7-Comunicación interna

¡No te pierdas el siguiente artículo que publicaremos sobre desarrollar y desplegar la visión!

Cuando los pequeños detalles importan, y mucho
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ITP, fabricante de componentes de alta tecnología para el sector aeronáutico, fue uno de los ganadores del XII Encuentro de Buenas Prácticas del Club 400 sobre Orientación al cliente. Uno de los criterios que se valoraron para su elección fue su posible generalización, ya que los pequeños detalles son vitales en todas las organizaciones, y en algunas ocasiones, incluso demasiado.

Rolls-Royce, fabricante de motores de avión y uno de los clientes más importantes de ITP, tiene un sistema propio de evaluación de proveedores en base a las siguientes categorías: Class Leading, Standard, Substandard, Unsatisfactory (de mejor a peor), y si un proveedor se mantiene en Unsatisfactory durante un periodo de tiempo, pasa a estar en situación Red FlagHace tres años, ITP que contaba con unos completos sistemas de control y verificación de las operaciones más complicadas para la fabricación de componentes de vuelo, entró en situación Red Flag, ¿qué es lo que estaba pasando?

Ante esta situación la primera acción fue montar un gabinete de crisis liderado por los directores a más alto nivel en el área de calidad y de producción, además de otras personas con responsabilidad en la empresa. Una de las primeras decisiones fue proteger al cliente, para ello, se paralizaron las entregas durante 48 horas y durante las primeras semanas se mantuvieron dos reuniones diarias, mañana y tarde para reportarles la situación.

Mientras tanto se realizó un profundo análisis, del que se obtuvo una conclusión determinante, se había puesto el foco en controlar instalaciones tecnológicamente punteras y los procesos más complejos y críticos de la fabricación de estos componentes de alta tecnología, y se habían perdido de vista los “Pequeños Detalles” como la manipulación, el embalaje, el etiquetado, etc. También se llegó a la conclusión de que se habían centrado los esfuerzos en el desarrollo y control de las actividades gestionadas internamente, dando menos importancia a los aspectos externos (cliente, proveedores…). En base a este diagnóstico se definió un plan, denominado Back to Basics, en el que se ponía el foco en buscar buenas prácticas que sirvieran a la organización para evitar situaciones como esta.

El plan de trabajo consistió en lo siguiente:

  1. Crear un muro de contención del problema: se trataba de dar una respuesta ágil al cliente, por lo que se determinó que hasta que el proceso estuviese controlado, se hacía doble inspección de todos los componentes y todos los parámetros (Inspección 200%), lo que se llamó “Proteger al Cliente”.
  2. Mejora del proceso de embalaje y etiquetado: Se utilizó la metodología AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos), y se dedujo que no se había definido con suficiente detalle algunos procesos de manipulación y embalaje, viéndose que algunas de estas tareas se ejecutaban con diferentes criterios por parte de diferentes operarios. A partir de este momento se definen nuevas gamas de manipulación y embalaje para las principales familias de componentes, con utilización de medios que garantizasen la seguridad de la pieza (espumas en el interior del embalaje, flejes de anclaje, etc.).
  3. Mejora de la cadena de suministro: Se vio la necesidad de establecer un mayor control sobre los proveedores, y establecer un sistema de seguimiento parecido al que Rolls-Royce establecía sobre ITP.
  4. Proceso de montaje: Una de las medidas más importantes fue la utilización de llaves de apriete inteligentes, a las que se les puede programar el grado de apriete a aplicar e imprimir una etiqueta con dicho valor para tener la trazabilidad del apriete aplicado.
  5. Concienciación de la integridad del producto: Se acordó hacer ver a toda la organización mediante formación, la importancia de no olvidarse de los “Pequeños Detalles”.
  6. Enfoque preventivo: En línea con esta conclusión, se decidió hacer un AMFE más transversal, incluyendo todas las operaciones, desde el acopio hasta la entrega, teniendo en cuenta los “Pequeños Detalles”.
  7. Extensión a otras áreas: Con el fin de sistematizar todas estas mejoras, se revisó el procedimiento de mejora continua de ITP, especificando el uso de diferentes herramientas de análisis y las situaciones que requerían el uso de cada una de ellas.

Un plan simple pero eficiente, y tras 6 meses de implantación Rolls-Royce envió una carta de reconocimiento a ITP por el esfuerzo realizado con el proyecto Back to Basics y el resultado logrado. De esta forma ITP pasó de estar en situación Red Flag a ser Class Leading, máxima valoración que otorga Rolls-Royce, y además, les tomaron como ejemplo de buena práctica para otros proveedores.

¿Te ha parecido poco? Si quieres conocer en profundidad esta buena práctica, puedes ver este vídeo: