La siguiente buena práctica nos llega de la mano de Ana Arenaza,  que nos cuenta el proyecto para el desarrollo de las personas implantado en Ibermática.

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Ibermática es una organización formada por más de 3000 personas, con unos principios corporativos definidos y cuyos valores son la disposición al cambio, el trabajo en equipo-cooperación y el compromiso con el éxito corporativo.

Se han definido los siguientes elementos tractores para el  periodo 2007-2009: La satisfacción de los clientes, la innovación y la permanente dinamización del equipo humano. Y unos de los aspectos clave a trabajar para este último elemento, la dinamización del equipo humano, es el desarrollo profesional.

La idea principal del proyecto es la siguiente: Se le anima al profesional “a mover pieza” de forma autónoma y proactiva, y desde Ibermática se crean las condiciones y los entornos, con el apoyo de la Dirección y dejando claro que cualquier orientación a la mejora es válida. Este programa se ha bautizado como yo@enibermática.

Yo@enibermática se inicia con un proceso de reflexión,  en el que cada persona realiza un autoanálisis de su situación mediante una introspección profesional, en base a unos criterios establecidos en la organización (valoración del rol, competencias, conocimientos específicos, etc.). Esta reflexión se hace en solitario, pero desde Ibermática se ofrece también la posibilidad de hacerlo con la ayuda de los profesionales de RRHH. Cada persona decide en qué medida participa, no es una obligación, no es un requerimiento, es una oportunidad de la que “disfruta” en la medida que quiere (total o parcialmente).

A partir de ese punto, la persona define hacia dónde quiere ir, entre los diferentes caminos que le ofrece la empresa y se le apoya con los recursos existentes para alcanzar los objetivos que se haya establecido. Pueden surgir planteamientos tales como:

• Mejorar, reforzar y afianzar el desempeño del rol actual, tanto en competencias como en conocimientos.
• Necesidades de formación.
• Cambio de proyecto, tecnología, geografía, etc.
• Moverse a otro rol, a través de las diferentes “rutas profesionales”.
• Otros intereses.

Yo@enibermática se ha querido diseñar teniendo como referencia la sencillez. Por eso es un proyecto que para su gestión no requiere de conocimientos complejos en recursos humanos, y permite una fácil identificación de los perfiles y su posible evolución mediante la matriz de competencias y roles. El coste de su implantación está siendo muy contenido, ya que está siendo gestionado únicamente por dos personas.

Se han establecido indicadores que para monitorizar el éxito de la iniciativa. Los principales son el número de yo@enibermática realizados y los cambios de puesto/ubicación. También se están controlando la fidelización (menor rotación), identificación de profesionales con talento, acciones de formación lanzadas,  etc. Además, se esperan obtener otros beneficios relacionados, tales como mejora de la gestión del conocimiento, de la comunicación y del trabajo en equipo.

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A continuación, la presentación utilizada, descargable también desde este enlace.

Nos acaba de llegar la última publicación desarrollada por los Centros de Excelencia y en la que ha colaborado EUSKALIT, Guía para la medición directa de la satisfacción de los clientes. Se trata de un volúmen de 180 páginas en tapa semirrígida con en una cuidada edición a todo color y con papel de alta calidad. Los contenidos se hallan divididos en dos partes.

La primera es de contenido teórico, en la que se dan directrices para el diseño y validación de la herramienta de medición, diseño del plan de muestreo, recogida y análisis de los datos.

La segunda parte recopila las experiencias de 15 organizaciones de todo tipo en el ámbito de la medición de la satisfacción del cliente: Industria, servicios, sector público, comercio, etc. La participación de Euskadi está representada por la experiencia del Ayuntamiento de Getxo.

El libro se presentará en el acto Satisfacción de Clientes de la Semana Europea de la Calidad el próximo  25 de noviembre, donde se entregará un ejemplar a los asistentes. Posteriormente, se procederá a remitir un ejemplar de forma totalmente gratuita a todas las organizaciones que son colaboradoras de EUSKALIT, como siempre hacemos con todas las publicaciones.

El caso más extremo de “aplicarse su propia medicina” es realizar un cambio cultural radical en una consultoría de gestión tradicional. Es lo que hicieron en Eraginkor Consulting, y nos lo cuenta su Coordinador Comercial Mikel Noya.

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Eraginkor en una empresa que ofrece servicios de consultoría, formación, asesoría y servicios jurídicos, y además es una cooperativa, por lo que en este caso es evidente que las personas son la clave de la organización.

Durante el periodo 2003-2004 vivió una situación de crisis: Malos resultados, desmotivación de las personas y descomposición del proyecto empresarial.  Varios directivos dejaron la empresa – que estaba organizada de forma tradicional, jerárquica y por departamentos, con nichos de poder y conocimiento estancos -, lo que dio pie a plantear un rediseño “desde cero”. Se realizó una reflexión estratégica y se establecieron los siguientes pilares:

• Generación de valor como objetivo organizacional.
• “Nadie es imprescindible y nadie sobra”.
• Implantación de las mismas herramientas de gestión que venimos recomendando a nuestros clientes, siendo ejemplo.
• Asunción de los principios de EFQM como valores de la organización.

Se creó la figura del Coordinador General, para asegurar la profesionalización del máximo responsable de la gestión, se establecieron indicadores que permitieran la gestión basada en hechos y datos y se utilizó el Programa PREMIE de la Diputación Foral de Vizcaya para el despliegue de los principios de la excelencia en los diferentes ámbitos de gestión. Posteriormente se desarrolló el Plan Estratégico 2006-2009, en el que se definieron con claridad la Misión, Visión y Valores y los objetivos estratégicos por grupos de interés.

Las  principales acciones llevadas a cabo fueron las siguientes:

• Cambio de la organización jerárquica y departamental por una gestión basada en procesos.
• Gestión de objetivos, tanto de eficiencia (gestión de la información y los datos) como de eficacia,  por procesos.
• Aportar satisfacción al cliente y generar valor a través de los servicios.
• Eliminación de costes de no calidad (servicios y atenciones a clientes que ni eran demandados, ni pagados).
• Optimización de la capacidad productiva.
• Incorporación del objetivo de saturación de la capacidad productiva al proceso comercial.

Los resultados cualitativos no se hicieron esperar: Mayor viabilidad del proyecto empresarial, obtención del Diploma Premié y el Diploma de Compromiso de EUSKALIT, crecimiento de la plantilla… y también los cuantitativos fueron muy positivos, ya que desde el primer año se entró en la senda de los beneficios: Importante crecimiento de las ventas y de los ingresos, aumento del valor añadido y de los índices de fidelidad del cliente, etc.

La mayor parte de las personas de la empresa participaron en el proceso y aunque se produjo una importante resistencia al cambio, se ha ido solventando gracias al fomento de la participación, el trabajo en equipo, el dialogo, la gestión de la satisfacción y el desarrollo de las personas. Su satisfacción también ha mejorado de forma notable.

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Y esta es la presentación utilizada por Mikel, que puede descargarse pinchando en este enlace.

Los días 15 y 20 de octubre y 5 de noviembre tendrán lugar las sesiones de reciclaje y las de consenso de las evaluaciones externas en el Bilbao Exhibition Centre – BEC. Cada día asistirán alrededor de unos 140 miembros del Club de evaluadores.

Por si alguien necesita ayuda para llegar: Estas sesiones son en el auditorio que está en el nivel 5, muy cerca de la entrada principal del BEC. Si se llega en coche hay que aparcar en el parking C, luego está indicado con carteles de EUSKALIT.

CTI Soft es un fabricante de software de gestión, en concreto de programas ERP’s (Enterprise Resource Planning). Desde hace años ha mostrado su compromiso con la excelencia, lo que le llevó a obtener en el año 2006 la Q de plata. En esta línea, ha definido, concretado y estructurado una gran gama de mecanismos para orientarse al cliente e integrarle en todos los ámbitos de su gestión, tal y como nos lo cuenta su Gerente, Ricardo González.

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Los valores de CTI Soft hablan de dar respuesta a las expectativas de los clientes y aportarles valor, trabajando con todos los grupos de interés. Estos valores se han desplegado por toda la organización, de forma que la orientación al cliente está muy interiorizada por las personas que forman la empresa – a quienes, por otro lado, se les considera  clientes internos y se les cuida y trata como tal. Gracias a esta forma de hacer las cosas el 80% de las personas aportan ideas de mejora y muchas de las buenas prácticas presentadas han surgido de dichas aportaciones.

Desde hace diez años la estrategia de CTI Soft está basada en la excelencia y especialmente en la excelencia hacia el cliente. La comunicación con el es casi una obsesión. Boletines informativos periódicos en formato papel y electrónico, formación gratuita en las nuevas funcionalidades de los productos y las convenciones de clientes anuales son algunos de los medios establecidos para ello. Este último es un acto multitudinario de unas doscientas personas en el que se comparte el proyecto empresarial, se revisan los antiguos compromisos y se actualizan los nuevos.

Para favorecer el diálogo directo se ha instaurado el “Día del cliente,” mediante el que una vez cada mes se invita  a uno e ellos para que cuente su experiencia con los productos de CTI Soft y su relación con la empresa. Así mismo, se ha creado el Comité de Clientes, un grupo focal formado por catorce clientes, de los cuales siete rotan cada año y cuyo objetivo es aportar numerosas ideas y mejoras a productos y servicios. Por otro lado se le integra en el desarrollo del producto, haciéndole participar en el proceso y utilizando formulas de ganar-ganar. De esta forma se conoce su valioso punto de vista y se recibe su feedback durante el propio proceso.

Para promover sus aportaciones, se ha habilitado un espacio web en el que los clientes pueden votar ideas de mejora– aportadas por ellos mismos y por otros -  y trimestralmente se seleccionan las diez más votadas, que se trasladan a la unidad de I+D para su desarrollo. Con esta herramienta los clientes también pueden realizar reclamaciones, las cuales llegan al responsable pertinente de forma automática, se gestionan individualmente y tienen  su respuesta correspondiente. Además incluye una funcionalidad con la que el cliente puede transmitir sus felicitaciones y agradecimientos a la empresa. Para difundir éstos reconocimientos se ha abierto la “Galeria de éxitos”, donde se recopilan las frases y escritos recibidos y se utilizan para acciones de marketing interno y externo. Esta filosofía ha llevado a solicitar sistemáticamente el apoyo de clientes para que aporten su testimonio a la hora de realizar actividades comerciales y hablar de las bondades de CTI Soft y de sus productos.

Como es esperable, también desde CTI Soft se realizan reconocimientos a los clientes, dándoles diferentes tipos de premios por su antigüedad, su fidelidad, participación en I+D, etc. Como refuerzo, se ha creado un sistema de puntos y certificaciones mediante el que se premia la fidelidad de los clientes y se les ofrece beneficios y condiciones preferentes en productos y servicios.

Este tipo de dinámicas ha permitido reducir el número de reclamaciones y aumentar la satisfacción con el servicio postventa. La percepción directa del cliente se mide mediante encuestas bianuales y los resultados han mejorado ostensiblemente, pudiendo decirse que en la actualidad son excelentes. Por otro lado se monitoriza y controla esta satisfacción “en tiempo real” con otros indicadores que se generan mediante su interacción vía web, haciéndole pequeñas preguntas cuando accede al mismo, para conocer problemas e incidencias con la rapidez suficiente y así poder abordar acciones correctoras de forma inmediata. Esta herramienta también es utilizada para enviar mensajes de reconocimiento a las personas de CTI Soft que corresponda si la valoración es alta.

Como resultado de esta estrategia de excelencia y cercanía al cliente, los resultados clave de CTI Soft los últimos años han sido muy positivos y permiten afrontar con optimismo los ambiciosos retos que se ha impuesto para próximos ejercicios.

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La presentación utilizada, en formato pdf, puede descargarse desde este enlace.

Consultoría Artesana en Red es el nombre que Julen Iturbe ha dado a su proyecto empresarial. Un proyecto muy  personal, ya que Julen es su Director, consultor y secretario, es decir, es el artesano pero con su red de colaboradores.

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Consultoría Artesana en Red hace consultoría en torno a tres ejes: Personas, organización y tecnología. Y utiliza la cooperación y el trabajo en red como forma de trabajo. Además, es artesana, es decir, hace trajes a mano y totalmente a medida, ofreciendo sus servicios de persona a persona.

Cuando eres una sola persona y tienes que colaborar con otros, el uso de la web social 2.0 es hoy en día un mecanismo muy eficaz e incluso natural. Permite dar y recibir contenidos, licenciándolos con modelos más abiertos (Creative Commons) utilizando las herramientas que esta tecnología ofrece para ello.

El primer paso hacia el enfoque 2.0 data de marzo de 2005, momento en el que se abre el blog de Consultoría Artesana en Red: http://artesaniaenred.blogspot.com/ . Un blog te permite escribir artículos y recibir comentarios, creando  conversaciones. Para provocar estas conversaciones, se jugó con los límites, planteando ideas de gestión radicales y creando polémica dinamizadora.  En abril de 2006 surgió el segundo pilar de este modelo: la web tradicional se convirtió en un wiki, un espacio web diseñado para compartir contenidos, ideas y materiales:  http://artesaniaenred.wikispaces.com/

A partir de ahí se fue gestando la red, el entramado y al de cierto tiempo se había creado un “barrio”, formado por gente con la que se interaccionaba con mucha frecuencia y de forma muy familiar. Simultáneamente y de forma inesperada se gestó el grupo de “Aprendices” http://aprendices.wikispaces.com/ , en el que no existen (de momento) proyectos “facturables”, pero es donde se comparte y recrea conocimiento constantemente con el soporte de un grupo de Google http://groups.google.es/group/Aprendices-Bloggers?hl=es.

En este sector no es habitual compartir contenidos y ofrecerlos gratis. Pero es que los modelos de negocio están cambiando, sobre todo cuando se trabaja el ámbito de internet. Cuanto más conocimiento se comparte, más se enriquece. Se asiste a una construcción en forma colectiva. Y en los proyectos de consultoría, el valor se aporta mediante la interacción que se produce con el cliente, mucho más allá de los contenidos.

Una barrera mental a superar en este tipo de enfoques es la rigidez, la estructuración, ya que en las organizaciones lo habitual es ordenar y controlar, pero en este entorno los flujos se autoorganizan y autorregulan. Tendemos a esconder y guardar el conocimiento y tenemos miedo a la transparencia, a la desnudez, pero aquí se trabaja colaborando, en abierto. Y los cambios se suceden con una velocidad increíble, de una forma acelerada.

Cuesta introducir estas prácticas en las empresas y organizaciones, pero haciéndolo entender y mediante el ejemplo, varias de ellas de reconocida relevancia y prestigio han ido interiorizando el potencial de la web 2.0 y han desarrollado sus propios enfoques y herramientas.

Por lo tanto, gracias a estos principios 2.0 es posible desarrollar ideas, pensamientos y herramientas de consultoría interaccionado, conversando y trabajando en red con otros profesionales. Eso a pesar de ser una empresa de sólo una persona. Poco a poco son formas que se han ido trasladando a los clientes. Al mismo tiempo es evidente que se ha conseguido un importante grado de visibilidad y posicionamiento, con cerca de mil suscriptores  y varios cientos de visitas diarias al blog. A día de hoy, el primer resultado que devuelve Google al introducir “Julen” es el blog de Consultoría Artesana en Red.

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Y aquí tenéis la presentación completa que utilizó Julen, descargable en este enlace:

Hemos detectado que algunas personas con Internet Explorer 6 tienen algún problema de visualización con el blog. Por ejemplo, les desaparece la barra lateral derecha (en la que están los enlaces a los próximos eventos, encuesta, inscripciones, etc).

Hemos hecho algún cambio y creemos que el problema está solucionado. Si algún internauta tiene alguna otra incidencia, le rogamos que nos lo haga saber. Y, de cualquier forma, recomendamos actualizarse a Internet Explorer 7 o utilizar otro navegador (Firefox, Opera, Chrome, etc.), ya que dichos problemas (que pueden repetirse en otras webs) desaparecen.

Dado que este blog está especialmente dedicado a las empresas de consultoría, creemos que puede resultar especialmente interesante conocer con más detalle las buenas prácticas del encuentro “Por Propia Experiencia” de este año, ya que se pudieron ver interesantes prácticas de gestión totalmente aplicables a las empresas del sector.

Así que comenzamos una pequeña serie con estas experiencias, que iniciaremos con la buena práctica más votada por el público asistente, la de Prysma Calidad y Medioambiente, realizada por su Directora de la Zona Norte, Ainhoa del Caso.

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Prysma Calidad y Medioambiente es una consultoría de gestión y aplica en carne propia lo que vende a sus clientes, por eso se ha certificado en calidad, medioambiente y como Empresa Familiarmente Responsable (EFR), que es la buena práctica presentada.

Desde sus inicios, sus promotores pretendieron hacer de Prysma un proyecto con corazón, es decir, orientarse al cliente pero también responder a las personas de la organización. El objetivo era complejo, ya que hablamos de personas auditoras y consultoras, lo que implica largas jornadas de trabajo, muchos desplazamientos y disponibilidad total al cliente. Todo ello, en un entorno muy competitivo, históricamente muy tensionado, con cada vez más aportación por parte de las mujeres y con los profesionales que pedían algo más que salario: Un desarrollo personal y profesional adecuado, haciendo de la empresa un lugar de crecimiento.

Desde el Consejo de Dirección se reconoció que el principal valor de Prysma eran las personas, así que se decidió que había que humanizar la empresa. Para ello tenían que ser eficientes, es decir, que la gente no tuviera que pasar más horas de las estrictamente necesarias; cordiales, siendo lo más horizontales que fuera posible en todos los sentidos, incluso en la comunicación; y empáticos, escuchando al cliente interno y externo.

Para estructurar y sistematizar esta conciliación encontraron en el año 2005 un modelo desarrollado por la Fundación + Familia, Empresa Familiarmente Responsable (EFR), que además cumplía otro objetivo: ser una herramienta de marketing de cara a los clientes y a los empleados, ya que también era fundamental retener el talento y hacer de la conciliación laboral-profesional un valor distintivo de Prysma.

Para su implantación se realizó un diagnóstico, que incluía una evaluación de clima laboral y un análisis DAFO, que indicó hacia dónde tenían que trabajar, estableciendo unas políticas y unos objetivos y planificando recursos para ello.

Estas políticas eran de tres tipos: De flexibilidad laboral, de apoyo a la familia y de apoyo profesional. La flexibilidad laboral se desplegó mediante las siguientes actividades:

* Implantación del teletrabajo y los recursos necesarios.
* Flexibilidad horaria, jornada intensiva y puentes festivos.
* Realización de tareas críticas (reuniones) en horarios “compatibles”.
* Normalización de ausencias necesarias.
* Reducciones de jornada o del calendario laboral, según necesidades personales.
* Compensación de días “extra” (jornadas intensivas, puentes, etc.) trabajados.

Para el apoyo a la familia, se fijó como uno de los objetivos del Director Administrativo el buscar servicios en condiciones ventajosas para las personas de Prysma:

* Asistencia sanitaria.
* Viajes y vacaciones.
* Servicios financieros.

Y se dio respuesta al apoyo profesional sobre todo mediante los siguientes enfoques:

* Apuesta por la estabilidad laboral (contratación indefinida tras periodo de prueba), llegando en la actualidad a un 95% de indefinidos
* Formación continua estructurada en torno a las necesidades de polivalencia y planes de carrera.
* Retención del talento, haciendo que las personas se sientan a gusto.

Aunque el principal responsable es la Dirección general, los Gerentes de Zona tienen como objetivo que estas políticas se lleven a cabo y se utilizan herramientas de apoyo como los comunicados de Dirección General, comunicados mensuales, cultura de puertas abiertas y reuniones y jornadas anuales.

Se establecieron indicadores y se procedió a auditar el sistema, obteniendo la certificación EFR correspondiente en mayo de 2006, cuando sólo 12 empresas en España lo tenían, de las cuales cuatro eran pymes.

Como resultado de este proceso, se han obtenido beneficios internos – mejora del clima laboral, disminución de la rotación, promover aspectos de igualdad, mejora de la productividad, etc. – y también externos, ya que Prysma obtuvo la homologación como prescriptora del modelo para poder prestar servicios de formación, asesoría y auditoría interna, como se ha hecho ya en más de diez organizaciones.

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Enhorabuena por el reconocimiento del público. Aquí tenéis la presentación completa que utilizó Ainhoa del caso:

Y que también podéis descargar pulsando en este enlace.

La mejor forma que se nos ocurre para calificar el encuentro de buenas prácticas Por Propia Experiencia de ayer es esta: Ilusionante. Porque pudimos conocer de boca de sus protagonistas seis experiencias en gestión  originales, innovadoras, pero sobre todo centradas en las personas. Porque todas eran empresas de Servicios Avanzados, y todas el valor que aportan a otras empresas lo hacen, sobre todo, mediante sus personas.

Partimos del tecnologismo humanizado de Julen Iturbe, consultor independiente que se apoya en los conceptos y herramientas de la web 2.0 para desarrollar su trabajo; conocimos la sistemática, estructurada y poderosa orientación al cliente de CTI Soft; descubrimos el radical cambio cultural basado en la excelencia y aplicado “en carne propia” de Eraginkor; observamos la apuesta de Ibermática por implantar un modelo de desarrollo de las personas centrado de verdad en la propia persona; sonreímos con el derroche positivo de OPE consultores por promover la comunicación interna y empatizamos con el esfuerzo de Prysma por conciliar la vida personal y laboral.

Fueron tres horas en las que pudimos apreciar cómo la pregunta que os hacemos en la encuesta de este mes (que aparece en la barra lateral derecha) a veces tiene como respuesta “Si, nos aplicamos la excelencia”. Y cómo a las organizaciones, o mejor dicho, a las personas que las forman, les gusta compartir sus logros. Recibimos transparencia y generosidad por parte de los ponentes y aprendimos y nos enriquecimos con sus buenas prácticas.

El público votó por la buena práctica de Prysma, presentada por Ainhoa del Caso, Directora de la zona norte, con su meritorio esfuerzo por conciliar la vida personal y laboral de sus personas.

Hubo un comentario unánime: Hay que repetirlo. Y claro que lo haremos.

Podéis ver y descargaros más de cien fotos del evento en nuestra cuenta de Picasa. Si las queréis con más resolución, podéis pedírnoslas a EUSKALIT. Y en breve subiremos por aquí las presentaciones de los participantes.

Desde Osakidetza nos han invitado a participar en un interesante proyecto: Investigar estos diez años de influencia del modelo EFQM y los conceptos de la excelencia en la sanidad vascaa. En concreto, estos son los objetivos:

• Relacionar la evolución de algunos indicadores de resultado seleccionados teniendo en cuenta los criterios  del  modelo EFQM con el nivel de implantación del mismo entendido éste nivel en función del tiempo e intensidad de implantación.
• Detectar beneficios/perjuicios derivados de la  utilización de EFQM y sus herramientas/metodologías a partir de la opinión de los diferentes profesionales de los centros.
• Establecer si existen diferencias en la valoración de la utilidad del modelo y sus herramientas entre los dos grupos profesionales: directivos y mandos intermedios.