Compartiendo para aprender: Los líderes y el cambio
En la sección “Compartiendo para aprender” podremos intercambiar ideas, opiniones, artículos, enlaces y todo tipo de conocimiento sobre los temas que iremos planteando. Comenzamos con uno muy relacionado con la innovación y que seguramente os ha hecho reflexionar más de una vez: Los líderes y la gestión del cambio.
Todos los que nos ha tocado participar en evaluaciones tenemos claro que el subcriterio 1e del modelo EFQM, “cómo los líderes definen e impulsan el cambio”, es un pilar fundamental en las organizaciones más avanzadas e innovadoras. El modelo explicita perfectamente las ideas clave de este subcriterio, pero cuando tenemos que profundizar en la sistematización y puesta en práctica de estos
conceptos, las respuestas no son sencillas.
Gracias a Paul Trollope, evaluador y colaborador de EUSKALIT, hemos trabajado estos días con un interesante artículo de John P. Kotter, publicado en Harvard Bussiness Review el año pasado en una recopilación de mejores artículos: “Leading Change, why transformation efforts fail“. Kotter describe una sistemática concreta y precisa basada en ocho pasos para que una transformación estratégica sea exitosa en las organizaciones. Y desgrana casos y ejemplos que ha presenciado y que, en su opinión, han fracasado por saltarse o no ser rigurosos en la aplicación de algunos de los pasos.
En concreto, la secuencia que propone es la siguiente:
1. Establecer una percepción de urgencia, dejando claro que el cambio es necesario ya, sin premisas, y que las consecuencias de retrasarlo son sencillamente inasumibles.
2. Crear un sólido grupo-guía que lo lidere, probablemente multidisciplinar y multinivel, con el objetivo de crear una masa mínima que tenga la fuerza necesaria.
3. Crear una visión, dejando claro de forma sencilla y precisa para qué y por qué se aborda el cambio.
4. Comunicar la visión y volver a comunicarla de forma incansable, una y otra vez, dedicándole los recursos que haga falta, en proporción a la trascendencia que tiene el cambio.
5. Eliminar los obstáculos que se interpongan en el camino hacia la nueva visión: Resistencias, estructuras, etc.
6. Planificar y crear victorias a corto plazo, para animar a los convencidos y convencer a los escépticos. No se trata de esperar las victorias, sino de hacer que sucedan.
7. Consolidar las mejoras e impulsar más cambio, evitando cantar victoria demasiado pronto. Incluso si el consultor ha acabado y cobrado su proyecto, el cambio realizado en la empresa se diluirá en poco tiempo si no lo apuntalamos y seguimos impulsándolo.
8. Institucionalizar los nuevos enfoques, integrando en la cultura y en el día a día de la empresa los cambios realizados.
Para conocer sus argumentaciones y razonomientos recomendamos leer artículo completo, disponible en este enlace (en inglés) en formato pdf . Y si queremos profundizar en las ideas de Kotter sobre el cambio, Google Books nos ofrece una buena parte de su libro Leading Change.
¿Estáis de acuerdo con Kotter? ¿Su modelo es aplicable a todo tipo de cambios? Esperamos vuestras opiniones, reflexiones y enlaces en los comentarios.
June 10th, 2008 at
Muy interesante el artículo de Kotter, es de hace ya una década, pero las cosas que dice este hombre están más vigentes que nunca.
Entrando en el meollo del artículo, a mí me surje una duda: ¿Los pasos 1 y 2 son en ese orden o podrían (o deberían) intercambiarse? Creo que crear y desplegar la percepción de urgencia sin haber creado el grupo guía es complicado.
De todas formas este modelo-teoría (que es cierto que me ha dado bastantes ideas para cuando hable del subcriterio 1e) es aplicable a cambios “gordos”, estratégicos, de negocio. Para cambios de más “bajo nivel” se queda un poco grande. Vamos, creo yo.
June 10th, 2008 at
Coincido en el interés del artículo y también en buena parte de las fases que conforman la secuencia. No obstante, las fases relacionadas con la creación de la visión me generan algunas dudas…
Crear un único grupo que lidere el cambio, del cual emanará la visión que deberá ser una y otra vez comunicada al resto hasta su asunción me parece peligroso. La visión creada por un único grupo (habla de “probablemente” constituído de personal multinivel y multidisciplinar y creo que de hacerlo así, debería de ser “necesariamente”) creo que seguirá siendo del grupo, por mucho que participen personas de todos los niveles. La dificultad de crear una visión que realmente inspire y cumpla con su finalidad es latente. En mi opinión, sería necesario involucrar a todas las personas de la organización en tal reflexión. Creo que es más importante el camino que se sigue que el mismo resultado, y si no nos sentimos parte de este camino, tal vez nos encontremos con un esfuerzo valdío.
¿Complicado? Probablemente. Pero las cosas fáciles las puede hacer cualquiera…la habilidad reside en hacer fácil lo difícil.
Aprovecho la ocasión para felicitar a Euskalit por esta iniciativa.
June 11th, 2008 at
Gracias por la felicitación, Josu.
Respecto al grupo, creo que los artículos de Kotter están bastante orientados a empresas de gran tamaño, que seguramente son sus clientes habituales. No significa que no sean aplicables a pequeñas, pero probablemente requerirían de alguna adaptación. Y en empresas muy grandes participar masivamente en la reflexión se complica bastante.
De todas formas, el artículo completo aclara bastante su enfoque. (http://depts.washington.edu/ccph/pdf_files/Kotter.pdf) Por ejemplo, copio-pego un trozo bastante relevante:
“Major renewal programs often start with just one or two people. In cases of successful transformation efforts, the leadership coalition grows and grows over time. But whenever some minimum mass is not achieved early in the effort, nothing much worthwhile happens”.
June 11th, 2008 at
Muchas gracias por la aclaración. Opino que es altamente relevante la idea de maximizar la participación de toda la organización en este tipo de reflexiones, sea grande o pequeño.