El feedback, herramienta de gestión y liderazgo
El otro día un trabajador cualificado de una empresa del metal nos decía: “En treinta años, nunca he
sabido lo que los directores de la empresa opinan de mi trabajo“. La falta de feedback, especialmente por parte de los jefes o líderes, es una carencia habitual en las empresas. A pesar de que el sentido común no indica que lo normal es que a una persona se le diga si realiza bien o no su trabajo, los estudios dicen que sólo la mitad de los trabajadores consideran que sus indicadores de rendimiento han sido claramente establecidos, y un 40% que les han sido comunicados apropiadamente.
A veces, cuando realizamos diagnósticos y contrastes en las empresas, solemos preguntar a los participantes: “Y a ti, ¿por hacer qué te pagan un sueldo?“. Y sorprendentemente, muchos responden “eso mismo me pregunto yo“. O simplemente se quedan en blanco. Mediante indicadores, objetivos y el contacto personal constructivo, cercano y sincero, podemos transmitir fácilmente lo que esperamos de las personas y facilitarles que hagan bien su trabajo. El feedback es, en definitiva, una herramienta de liderazgo muy poderosa si se utiliza adecuadamente.
En el libro “Pasado, presente y futuro del liderazgo“, de Juan Esain, se presentan las ideas clave sobre el feedback:
Un feedback personal de ayuda requiere de un clima de respeto y confianza. La razón única para que el equipo, o uno de sus miembros quiera dar feedback a otro miembro debe ser ayudar a mejorar su desempeño actual. Si hay otra motivación que la induzca ya no es feedback. Es otra cosa.
Algunas reglas que ayudarán a que el feedback sea más útil:
—Ser ofrecido en forma descriptiva. No valorar ni interpretar ni justificar motivos. Esto asegura la objetividad al evitar las distorsiones de tipo emocional.
—Ser concreto, describiendo una situación ocurrida en forma específica. No es lo mismo decirle a alguien que es atropellador, que decirle: “ yo me siento atropellado cuando…”
—Útil: debe ir dirigido sólo a aspectos que necesitan ser considerados por la persona receptora para generar en ella la voluntad de cambiar.
—Aquí y ahora: es mas útil cuando describe una acción ocurrida recientemente y se recuerdan plenamente los hechos tal como ocurrieron y los efectos causados en el ánimo del que da feedback.
—Llevado a cabo en un ambiente relajado pero serio, evitando bromas y chistes que dispersan el propósito perseguido. Para ello, es recomendable que antes de iniciar la actividad se recuerde el propósito de ayuda en beneficio del equipo y de los que van a recibir el feedback.
El feedback resulta más útil cuando es solicitado. Teniendo en cuenta esto, es recomendable pedirlo con regularidad “(¿qué piensas de la manera como defendí mi punto de vista durante la discusión con Carlos?).” El receptor debe reflexionar sobre las cosas que ha escuchado y en ningún caso mostrar su desacuerdo con ellas ni tratar de justificarse. Puede no obstante pedir información adicional sobre algún punto en particular si algo no le ha quedado completamente claro, por ejemplo, “agradecería que me dieras algunos ejemplos de cuando me has visto una actitud autocrática” o, “cuándo te doy la impresión de ser indiferente,”etc.
(…) Cuando no dar feedback:
—No debe darse feedback bajo ninguna circunstancia que no sea la de ayudar.
—Cuando dos miembros o más son manifiestamente antagónicos y usarían el feedback para ofenderse mutuamente, lo que agravaría las cosas.
—No hay tiempo.
—Cuando los integrantes no tienen la suficiente práctica de dar feedback cara-a-cara o les falta habilidad para comunicarse abiertamente.
—Cuando las actividades que se llevan a cabo son tan rutinarias y carentes de exigencias técnicas que no hay beneficio de un posible feedback.
¿A cuantas personas habéis dado feedback el último mes? ¿Y de cuantas lo habéis recibido?
