Gracias a Gaizka Pascual hemos conocido el estudio “The Extraordinary Leader Research España”. Se trata de un estudio que se hizo en 2008 por la consultora P&A, como continuación del realizado en 2002 por Jack Zenger y Joe Folkman (que dio lugar al libro “El Lider Extraordinario”) y que analizó si  líderes mejores obtienen mejores resultados también en España. Para ello se contactó con unos 350 directivos de más de 70 empresas y se evaluó su rendimiento en las 16 competencias que ellos consideran diferenciadoras (y que, según la teoría de Zenger y Folkman, algunas de ellas sólo están presentes en el 10% de los líderes, aquellos que obtienen resultados extraordinarios).

Las puntuaciones obtenidos en dichas 16 competencias en España son algo mas bajas que la media internacional:

Los autores recomiendan potenciar sobre todo las competencias que está en niveles más bajos, que es donde la diferencia es mayor: Trabajar en equipo, comunicación, establecer objetivos, favorecer el desarrollo, construir relaciones, etc.

Además, obtuvieron estas otras conclusiones en el estudio español:

• Los líderes extraordinarios triplican la tasa de variación de rentabilidad de sus empresas.
• Los líderes extraordinarios consiguen una tasa de rotación de personal un 41% inferior y consiguen comprometer un 225% más a su gente que los líderes ineficaces.
• Las empresas con líderes extraordinarios retienen a sus clientes un 51% más que las empresas con líderes ineficaces.
• Las compañías con directivos extraordinarios consiguen una tasa de incremento de facturación un 65% superior a las empresas que no cuentan con ellos.

Siendo tan relevante como parece, ¿estamos trabajando en las empresas el liderazgo como se merece? Por cierto, os recomendamos un pequeño ejercicio: Tomad estas 16 competencias del gráfico superior y comparadlas con lo que dice el modelo EFQM sobre liderazgo o con nuestra metodología “Los 12 desafíos“. ¿Os suenan?

Las comparaciones y símiles son habituales en el ámbito de la gestión, la dirección y el liderazgo. Y seguramente lo que Itay Talgam dice en esta charla sobre los diferentes estilos de dirección os es muy familiar, aunque quizás en diferentes circunstancias en las que él se sitúa. Además, lo transmite de forma genial.

Itay habla en inglés, pero si pinchas en “View subtitles” y seleccionas Spanish, tendrás unos perfectos subtítulos en el idioma de cervantes.

Estamos utilizando en el reciclaje de evaluadores una entrevista a Alberto Santo Tomás, Director de la Escuela Universitaria de Vitoria-Gasteiz  (que obtuvo el reconocimiento Q plata 2008), explicando cómo gestionan su liderazgo. Os invitamos a verlo:

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Desde que ha comenzado la crisis, hemos conocido numerosos casos en los que directivos y altos ejecutivos han priorizado su interés personal y económico por delante de el de las empresas que dirigen y el de las personas que las componen. Es cierto que periodísticamente es mucho más jugoso publicar que los ejecutivos de AIG han utilizado las ayudas públicas para cobrar sus complementos y para celebrar en lujosos hoteles la inyección económica de su gobierno, que decir que el Director de Deutsche Bank ha renunciado a los suyos.

Sin entrar a valorar la veracidad y precisión de estas noticias ni su posterior evolución, seguramente llenas de matices, es evidente que los momentos de dificultad sirven para que los verdaderos valores de las personas y de las organizaciones, salgan a la luz. Y será especialmente en estos momentos cuando los líderes dejen su impronta para el futuro y consoliden o tiren por la borda su liderazgo, en función de como actúen y reaccionen ante los problemas.

Estas reflexiones nos surgen tras leer que los dos fundadores de Google y su principal ejecutivo cobran un salario de un dolar año. Sin trucos, sin bonus ni opciones sobre acciones, tan sólo un dolar. A pesar de que la empresa les ha ofrecido en varias ocasiones salarios mucho más jugosos, han renunciado a ellos. La razón es evidente: Son muy ricos. Pero no suele ser esta una excusa muy utilizada para no querer serlo más.

No nos suelen llegar noticias de este tipo en Euskadi, pero creemos que en un entorno de empresas pequeñas y familiares, de propietarios cercanos y cooperativas, será poco frecuente una situación similar a la sucedida con los ejecutivos de AIG. ¿O es mucho suponer?

Gonzalo Serrats, socio consultor de OPE consultores, nos remite este estupendo artículo para compartirlo con todos vosotros. Gracias, Gonzalo.

“En esta apabullante tarea que es la de educar a nuestros hijos estoy embarcado desde que, hace 9 años, tuve la suerte de ver nacer al primero de mis hijos, Lucía, un auténtico regalo de la naturaleza, de Dios diría Yo… En la tarea de hacer de nuestros hijos “buena gente” estamos muchos, luego, cada uno le pone su significado y lucha como puede para conseguir su propósito con mejores o peores resultados.

En esas estoy desde hace años… los juegos son parte esencial de mi interacción con mis hijos y, una oportunidad más para educar, claro está.

Llevaba tiempo viendo a Pablito hacer un gesto con la lengua que me resultaba peligroso: cuando se encontraba en un momento de fuerza, de lucha… sacaba la lengua y la mordía, con fuerza, poniendo en tensión su cara y, desde mi punto de vista, poniendo en peligro su deshuesado miembro. Un golpe fuerte en la mandíbula y su lengua acabaría cortada por sus pequeños dientes…

Prácticamente todos los días, le tenía que decir: “¡No saques la lengua!” Poco a poco mi obsesión iba en aumento, mis órdenes casi permanentes, mi “aburridora” frase de padre en el momento de hacer de niño… Me planteaba tomar medidas más drásticas y llegué a tomar alguna tan sencilla como parar el juego en el momento más divertido, “por no hacer caso de lo que te digo”. La cuestión era que el gesto seguía estando ahí, siempre presente.

Al cabo de unos días mientras los dos charlábamos con calma en el único sitio en el que mi hijo está verdaderamente quieto (¿cuál?), mirándonos, hablábamos de no sé qué… Al poco tiempo noto que Pablo empieza a parpadear con fuerza con los dos ojos al mismo tiempo y…. reconozco en ese gesto…. ¡un tic propio! Así es, desde hace años, cuando el cansancio se apodera de mí, caigo en un parpadeo fuerte y repetitivo… ¡PABLO ME ESTÁ IMITANDO!

Acabado el pasaje del cuarto de baño, nos ponemos de nuevo a jugar y me miro y me descubro sacando la lengua apretándola entre los dientes… ¡SOY YO! Me descubro haciendo un gesto que, en la niñez, hacía mi amigo Juan antes de darle a la pelota en el frontón del colegio. Soy Yo… él me imita… a partir de ese día mis esfuerzos no se centraron en decirle nada, sino en cambiar un gesto propio, hasta ese día desconocido, en mi comportamiento. ¡Qué duro fue cambiar ese hábito! Nunca más mis esfuerzos se centraron en él, sino en mí.

Pasaron los días y, asombrosamente, vi como Pablo cambiaba su forma de encarar los momentos de tensión, mordiendo con fuerza su boca y ocultando su lengua tras la hilera de sus pequeños dientes. Tal y como Yo, llevaba haciendo un tiempo. ¡Era Yo!

Y esta historia me recuerda algo que como consultor de empresas veo con mucha asiduidad: Un directivo se queja de algo, un comportamiento, una falta de… del que él mismo es el principal adalid. Estoy seguro que, el ejemplo de los directivos, es la principal herramienta de transmisión de formas de actuar, de valores… en una organización. Estas, por ósmosis, se expanden por la organización sin necesidad de ser explicadas. “

En la sección “Compartiendo para aprender” podremos intercambiar ideas, opiniones, artículos, enlaces y todo tipo de conocimiento sobre los temas que iremos planteando. Comenzamos con uno muy relacionado con la innovación y que seguramente os ha hecho reflexionar más de una vez: Los líderes y la gestión del cambio.

Todos los que nos ha tocado participar en evaluaciones tenemos claro que el subcriterio 1e del modelo EFQM, “cómo los líderes definen e impulsan el cambio”, es un pilar fundamental en las organizaciones más avanzadas e innovadoras. El modelo explicita perfectamente las ideas clave de este subcriterio, pero cuando tenemos que profundizar en la sistematización y puesta en práctica de estos conceptos, las respuestas no son sencillas.

Gracias a Paul Trollope, evaluador y colaborador de EUSKALIT, hemos trabajado estos días con un interesante artículo de John P. Kotter, publicado en Harvard Bussiness Review el año pasado en una recopilación de mejores artículos: “Leading Change, why transformation efforts fail“. Kotter describe una sistemática concreta y precisa basada en ocho pasos para que una transformación estratégica sea exitosa en las organizaciones. Y desgrana casos y ejemplos que ha presenciado y que, en su opinión, han fracasado por saltarse o no ser rigurosos en la aplicación de algunos de los pasos.

En concreto, la secuencia que propone es la siguiente:

1. Establecer una percepción de urgencia, dejando claro que el cambio es necesario ya, sin premisas, y que las consecuencias de retrasarlo son sencillamente inasumibles.

2. Crear un sólido grupo-guía que lo lidere, probablemente multidisciplinar y multinivel, con el objetivo de crear una masa mínima que tenga la fuerza necesaria.

3. Crear una visión, dejando claro de forma sencilla y precisa para qué y por qué se aborda el cambio.

4. Comunicar la visión y volver a comunicarla de forma incansable, una y otra vez, dedicándole los recursos que haga falta, en proporción a la trascendencia que tiene el cambio.

5. Eliminar los obstáculos que se interpongan en el camino hacia la nueva visión: Resistencias, estructuras, etc.

6. Planificar y crear victorias a corto plazo, para animar a los convencidos y convencer a los escépticos. No se trata de esperar las victorias, sino de hacer que sucedan.

7. Consolidar las mejoras e impulsar más cambio, evitando cantar victoria demasiado pronto. Incluso si el consultor ha acabado y cobrado su proyecto, el cambio realizado en la empresa se diluirá en poco tiempo si no lo apuntalamos y seguimos impulsándolo.

8. Institucionalizar los nuevos enfoques, integrando en la cultura y en el día a día de la empresa los cambios realizados.

Para conocer sus argumentaciones y razonomientos recomendamos leer artículo completo, disponible en este enlace (en inglés) en formato pdf . Y si queremos profundizar en las ideas de Kotter sobre el cambio, Google Books nos ofrece una buena parte de su libro Leading Change.

¿Estáis de acuerdo con Kotter? ¿Su modelo es aplicable a todo tipo de cambios? Esperamos vuestras opiniones, reflexiones y enlaces en los comentarios.